Jeder Mitarbeiter ist Markenbotschafter

In den Shops gewisser Luxusmarken wird man als Normalverdienender schlecht behandelt, das widerspricht einem guten Kundenerlebnis – und wird sehr bewusst zur Pflege des Markenimages eingesetzt », erklärt Lukas Widmer, Brand Manager bei Swisscom. Behavioral Branding will auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und es als Beitrag für die Markenführung nutzen. Denn Marken werden nicht nur durch Marketingkommunikation aufgebaut und gepflegt, sondern unter anderem auch durch das Verhalten und die persönliche Kommunikation der Mitarbeitenden. Ein erfolgreiches Behavioral Branding trägt entscheidend dazu bei, den Wert einer Marke zu steigern. Die Telekommunikationsanbieterin Swisscom will – anders als eine Luxusmarke – gute Kundenerlebnisse für breite Kundengruppen schaffen. Aber auch die Erlebnisse in einem Swisscom Shop sind markenspezifisch, betont Widmer. Sie werden gezielt auf alle oder mindestens eines der drei Markenattribute «vertrauenswürdig, inspirierend und einfach » ausgerichtet. Das Attribut vertrauenswürdig wird im Shop beispielsweise erlebbar gemacht, indem der Mitarbeiter dem Kunden einen Blick auf den Bildschirm ermöglicht, wenn er dessen Daten bearbeitet. Für Kontaktpunkte vom Hausbesuch bis zur Messe setzt Swisscom die Markenattribute bewusst um und berücksichtigt neben anderen Komponenten auch das Verhalten der Mitarbeiter. Das Thema Mitarbeiteraktivierung gewann in den letzten Jahren zwar viel Aufmerksamkeit bei Experten und Wissenschaftlern. In der Praxis wird Behavioral Branding aber noch lange nicht überall konsequent umgesetzt. Viele Unternehmen stufen das Thema nicht einmal als besonders wichtig ein. Nur rund die Hälfte gibt an, dass Mitarbeiter bei ihnen eine Rolle im Hinblick auf die Markenführung spielen – etwas mehr haben die Wichtigkeit erkannt, aber noch keine Massnahmen ergriffen. Und nur in jedem zehnten Unternehmen stimmt sich die Markenführung eng mit der Personalabteilung ab. Ein einheitliches Markenerlebnis über alle Kanäle gilt mittlerweile für die Mehrheit der Unternehmen als zentrale Herausforderung im Bereich der Markenführung – und gerade die Mitarbeiter spielen dabei eine tragende Rolle, weil sie oftmals die primären Kontaktpunkte mit einer Marke darstellen.

Nicht nur den Käufer im Visier

Besonders genau wird markenkonformes Verhalten dort unter die Lupe genommen, wo direkter Kundenkontakt stattfindet. Im Rahmen der regelmässig durchgeführten Markenimagemessungen evaluiert Swisscom auch konkrete Kontaktpunkte. «Zuerst schauen wir, wie der Kunde sich verhalten hat auf der Reise durch den Shop. Dann fragen wir uns, ob das dem entspricht, was wir mit der Marke aussagen wollen und wo wir die Marke allenfalls noch etwas stärker sichtbar machen müssen.» Die Gewichtung der Markenattribute wird dabei für jeden Kontaktpunkt anders umgesetzt. «Vertrauenswürdigkeit ist beispielsweise sehr wichtig, wenn ein Techniker Kunden zuhause besucht. An einer Messe kann die Inspiration stärker im Vordergrund stehen – da hebt man eher neue Produkte hervor.» Markenbotschafter ist man aber nicht nur, wenn man direkt mit dem Kunden zu tun hat – «sondern zum Beispiel auch im Kontakt mit Familie, Freunden und Bekannten – oder wie bei mir mit Agenturen», so Widmer. Behavioral Branding kann sogar als ein Aspekt der Tendenz betrachtet werden, dass Markenverantwortliche nicht mehr nur direkt den potenziellen Käufer im Visier haben. Die Markenstrategie wird unter Berücksichtigung der Interessen von aktuellen oder potenziellen Mitarbeitern, Investoren, Zulieferern und der ganzen Gesellschaft formuliert. Der Fokus liegt auf dem langfristigen Aufbau von Beziehungen durch Identifikation mit der Marke. Erreichen kann eine Marke das nur, indem sie ein klares Vorstellungsbild in den Köpfen aller internen und externen Zielgruppen durchsetzt. Als Swisscom 2008 ein neues Design einführte, berücksichtigte das Unternehmen daher als Bestandteil der einheitlichen Markenpositionierung «One Swisscom» auch das Verhalten sämtlicher Mitarbeiter und Kader. Das geschah auf zwei Ebenen: Zum einen explizit über ein klar formuliertes Leitbild, welches der neuen Strategie angepasst wurde. Es beinhaltet das Versprechen, für Kunden der beste Begleiter in einer vernetzten Welt zu sein. Für Kader wurde ein Instrument eingeführt, das helfen soll, die richtigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung dieses Versprechens zu schaffen. Zum anderen spielt die implizite Vermittlung des Swisscom-Spirits eine wichtige Rolle, von den alle zwei Jahre durchgeführten Swisscom-Games bis hin zur Architektur. «Auf den ersten Blick ist vielleicht nicht immer ersichtlich, was das mit Branding zu tun hat. Aber alle diese Aktivitäten vermitteln wichtige Komponenten des Swisscom-Spirits. Sie kommen einfach nicht so ‹in your face› daher.»

Bloss nicht zu viele trockene Vorgaben

UBS verfügt über keine Leitfäden zum Mitarbeiterverhalten, verneint Johan Jervoe, Group Chief Marketing Officer. «Ich glaube persönlich, dass man mit solchen trockenen Vorgaben nicht mittel- oder langfristig Erfolg hat. Kundenorientierung entsteht von selbst, wenn man gerne zur Arbeit geht, sich wiederfindet in einer Marke und stolz auf sie ist.» Die UBS will darum vor allem einen bestimmten Typ Mitarbeiter anziehen. Zudem sei man stark interessiert an der Mitarbeitermotivation, ob sich Mitarbeiter wohlfühlen am Arbeitsplatz und was man tun kann, um die Zufriedenheit zu erhöhen. Jervoe ist überzeugt davon, dass das Mitarbeiterverhalten eine tragende Rolle spielt für die Marke. Doch ebenso entscheidend sei die Frage, wie sich die Marke verhält und wie das den Mitarbeiter beeinflusst. «Behavioral Branding ist für mich als jemand, der Marken mit gestaltet, ein zu einfaches Wort: Mir kommt der Anspruch zu kurz, dass die Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen und motiviert mit den Kollegen, Themenbereichen und Kunden arbeiten. Sie können eine Marke nur erlebbar machen, indem sie ganz konsequent daran arbeiten, dass die Marke auch getragen wird.» Das Erlebbarmachen der Marke werde in Trainings mit hineinprojiziert, aber nicht als Sonderkapitel behandelt. Von der Idee einer Handlungsanweisung distanziert sich Jervoe klar.

Von den Horrorgeschichten zum Redesign

Unter dem Motto «We surpr!se» hat die Schweizer Automobilhandelsgruppe AMAG in den letzten Jahren ihre Mitarbeitenden geschult und zur positiven Kundenüberraschung gegen aussen und innen verpflichtet. «Man kann aber nicht 5400 Mitarbeiter gleichschalten – wir wollen sie ans Thema Serviceorientierung hinführen und einen fortwährenden Diskurs entstehen lassen», unterstreicht Dino Graf, Leiter Corporate Communication und Verantwortlicher der Behavioral Branding-Kampagne, die AMAG 2012 lancierte. Denn wie man den Kunden mit einer kleinen Geste überraschen kann, sei stets situationsbedingt und individuell. Bei Regen begleitet man ihn vielleicht mit einem Regenschirm zum Auto. An einem heissen Tag freut er sich eher darüber, wenn er eine kühle Flasche Wasser im Auto findet. Neben dem Einbezug der Geschäftsleitung ist daher auch entscheidend, dass die Mitarbeiter diesen Prozess mitgestalten. Im Rahmen von eintägigen Workshops holte die Kampagne zuerst die Führung ins Boot. Aufgeweckt wurde zu Beginn mit den Fakten: Der Kundenerwartung oder wie drastisch Eigenbild und Fremdbild voneinander abweichen. Die Teilnehmer mussten daraufhin anhand von präsentierten Horror- und Heldengeschichten erarbeiten, wie man den Service in konkreten Situationen verändern könnte. Dieselben Workshops haben die Führungskräfte in einem nächsten Schritt mit ihren Teams wiederholt. «Das System/der Prozess lässt es nicht zu», liess man danach auch in realen Kundengesprächen nicht mehr als Ausrede gelten. «Es liegt nahe, sich hinter Prozessen und Systemen zu verstecken. Dafür haben wir die sogenannte Jokerkarte eingeführt. Wenn man diese Carte blanche hat, darf man sich offiziell zugunsten eines Kunden auch mal über einen Prozess hinwegsetzen. Sie wurde fast zu wenig eingesetzt, obwohl sie uneingeschränkt benutzt werden durfte», erzählt Graf. Ein Markenversprechen ist erst glaubwürdig, wenn es intern gelebt wird. Diesen Lehrbuchweg vom internen Markenverständnis zum neuen Corporate Design hat das Unternehmen beschritten: die gross angelegte Behavioral-Branding-Kampagne hatte zuerst klar den freundlichen Kundendienst im Auge. Denn «die Erlebnisse in den Garagen hatten noch Potenzial gegen oben», wie es Graf formuliert. «Wir haben mit dem Behavioral-Branding-Programm angefangen und uns dann im Verlaufe davon gefragt, wofür die Marke AMAG steht, was wir zukünftig erreichen und wie wir wahrgenommen werden wollen. Das führte dazu, dass wir letztes Jahr auch unseren Gesamtauftritt verändert haben.» Diese Überarbeitung des Auftritts ist mittlerweile abgeschlossen. Mit den Mitarbeitern zu arbeiten sei hingegen eine «Never-Ending-Story.»

Simone Isliker

«Markenkonformes Mitarbeiterverhalten sollte gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt werden»

WW: Der Begriff Behavioral Branding wurde an der Universität St. Gallen erfunden. Was hat Ihnen bei der Bezeichnung Internal Branding gefehlt?
Sven Henkel: «Behavioral» war vom Begriff her sehr en vogue. Die Behavioral Economics kamen damals gerade auf. Der Begriff rückt den Aspekt des Verhaltens in den Vordergrund. Das Internal Branding war stark nach innen fokussiert: es ging darum, wie man die Marke nutzen kann, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Behavioral Branding will das Verhalten des Mitarbeiters gegen aussen mit der Marke in Einklang bringen. Der Adressat ist letztlich nicht der Mitarbeiter, sondern der Kunde.

Nur die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass Mitarbeiter bei ihnen eine Rolle im Hinblick auf die Markenführung spielen. Warum betreiben viele Unternehmen kein Behavioral Branding, obschon das Thema in der Theorie seit einigen Jahren viel Aufmerksamkeit bekommt?
Zum einen hat man in vielen Industrieunternehmen das Thema Branding generell noch nicht so für sich entdeckt und setzt somit eher auf Verkaufsschulungen. Zum anderen muss das Thema vom Vorstand oder der Geschäftsführung zumindest mitgetragen werden, denn es bringt einen kulturellen Wandel mit sich. Kurzfristige Zielsetzungssysteme führen dazu, dass Behavioral Branding in vielen Unternehmen nicht nachhaltig verfolgt wird. Das ist schade, denn diejenigen, die es machen, sind definitiv erfolgreicher.

Man hört auch oft den Einwand, dass diktatorische Vorgaben kontraproduktiv sind und sich fremdbestimmte Mitarbeiter schnell mal demotiviert fühlen.
Ja, ich kenne diese Vorbehalte. Das Uniformieren von Mitarbeitern schwingt mit. Der Behavioral- Branding-Funnel der Uni St. Gallen beinhaltet drei Bedingungen für markenkonformes Verhalten: wissen, wollen und können. Der Mitarbeiter muss erstens wissen, wofür die Marke steht, zweitens ein Commitment gegenüber der Marke haben und drittens fähig sein, die Marke in der Interaktion mit dem Kunden zu vermitteln. Die Komponente des Wollens macht deutlich, dass man die Mitarbeiter empowern und motivieren sollte. Sie sollen aus freien Stücken an dem grossen Thema Marke mitarbeiten.

In vielen Fällen wird den Mitarbeitern dennoch sehr genau vorgegeben, wie sie sich an einzelnen Kontaktpunkten zu verhalten haben, um die Markenattribute zu präsentieren.
Das ist richtig. Wir haben gelernt, dass ein Mitarbeiter 95 Prozent routinierte Prozesse braucht, damit er effizient genug ist, um Zeit für den Moment des Besonderen zu haben. Je mehr Handlungsalternativen ein Arbeitgeber aufzeigt, desto besser kann der Mitarbeiter Routinen ausbilden und hat so die Möglichkeit, zwischendurch zum Beispiel sehr emphatisch zu reagieren. Ausserdem spielt das Ausbildungsniveau eine wichtige Rolle. Je niedriger es ist, desto eher will jemand einfach wissen, was er zu tun hat. Je besser die Ausbildung, desto vielfältiger der berufliche Kontext. Dann kann man nicht mehr mit Prozessvorgaben arbeiten. Wichtig ist, dass ein Unternehmen jeden Mitarbeiter in die Entwicklung einbezieht. Er muss unbedingt merken, dass er nicht Teil eines Top-down-Prozesses ist.

Können auch Probleme entstehen durch die hohe Erwartungshaltung, dass sich alle Mitarbeiter Mit der Marke identifizieren müssen?
Die stärkste Schweizer Marke, was das Brand Behavior angeht, ist vermutlich Hilti. Die haben eine so klare Kultur, dass es nur Menschen gibt, die entweder Fans oder Feinde sind. Wer sich da nicht wohlfühlt, geht sofort wieder. Aber das ist auch wichtig, denn eine Marke muss polarisieren. Markieren heisst halt: die einen mögen es, die anderen nicht. Im besten Fall sind die Mitarbeiter bereits im Vornherein begeistert von der Marke. Es gibt in jedem Unternehmen etwa 40 Prozent, die machen ohnehin, was richtig ist. Wenn ich bei einer Airline arbeite, habe ich meistens Spass am Reisen und bin serviceorientiert. Daneben gibt es Mitarbeiter, die weder wissen noch wollen. Meistens lassen sie sich gerne in weniger kontaktintensive Positionen versetzen. Man kann als Unternehmen damit leben, dass einige Mitarbeiter neutral sind. Wichtiger ist, dass ich wenig Mitarbeiter habe, die gegen mich arbeiten.

Sie haben ein Praxisbuch zum Thema angekündigt. Welche aktuellen Ergebnisse aus der Forschung oder neuen Themen werden in die Publikation einfliessen?
Wir untersuchen momentan den Einfluss der externen Kommunikation auf die Mitarbeiter. Wahrscheinlich werden wir zudem auf Instrumente wie Szenariotechniken und Storytelling eingehen. Wir wissen inzwischen einiges über szenisches Lernen, zum Beispiel in Theaterworkshops. Alle diese Instrumente sollen Mitarbeiter motivieren, sich gern mit der Marke auseinanderzusetzen. Weg von «einer erklärt» hin zum interaktiven «gemeinsam entwickeln ». Gamification-Ansätze funktionieren sehr gut, weil es Teil unserer tiefsten Bedürfnisse ist, spielerisch zu lernen.

Interview: Simone Isliker