Frühling in Gockhausen

Agenturen Von der Dauerkrise, die auf den
kollektiven Austritt des Spillmann-Felser-Teams folgte, habe sich
Advico Young & Rubicam erholt. Davon ist das neue, wieder komplette
GL-Team fest überzeugt.«Wir schauen nicht mehr in die
Vergangenheit, sondern mit Hunger in die Zukunft», sagt David Allemann,
Managing Director von Advico Young & Rubicam (AY&R). Und:
AY&R sei definitiv zurück – nicht im Sinne von Back to the Future,
sondern als rundum neue Agentur mit einem neuen Führungsteam und neuen
Zielen in einem sich zögernd erholenden Markt.
 
Als Erfolgsausweis wertet er den Sprung vom neunten auf den fünften
Rang im Kreativ-Ranking der Schweizer Agenturen, den vierten Rang beim
Schweizer ADC, das gute Abschneiden beim Effie sowie Awards bei
internationalen Wettbewerben wie dem ADC New York. Auch die Erfolge bei
der Personalrekrutierung würden auf ein wieder erstarktes
Selbstbewusstsein deuten, sagt er. Ehemalige AY&R-Leute wie der
Beratungschef Lukas Tenger oder Executive Creative Director Urs
Schrepfer haben wieder in Gockhausen angeheuert. Ebenso wehe mit
Neueintritten in der Strategie wie dem Österreicher Martin Frank und
dem Norweger Eirik Langås oder in der Kreation mit Christian Bobst und
Florian Birkner, beide aus Berlin, ein frischer, internationaler Wind
durch die Gockhausener Agentur. Dies wirke sich auch auf das wieder
anziehende New Business aus, wie der vor wenigen Tagen zurückgewonnene
Etat der SonntagsZeitung zeigte.
 
Nach dem überraschenden Dämpfer 2002 – dem Abgang des prägenden
Leitungsteams – brauchte die WPP-Tochter viel Zeit zur Neu- und
Selbstfindung. Kein Wunder. Der Bruch forderte so manches Opfer – nicht
nur im Kundenportfolio, aus dem sich namhafte Marken und Bluechips
verabschiedeten. Für positive Schlagzeilen sorgte vor allem die
Schwesteragentur Futurecom, die bald gleich viel Personal auf der
Payroll aufwies wie AY&R. Advicos Imagewerte in der Branche waren
am Sinken. Viele vermuteten, dass sich in der Agentur Konzerndenken und
Apathie breit machen würden. Dafür hat Allemann nur Kopfschütteln
übrig: «95 Prozent unserer Auftraggeber waren und sind international
und national tätige Schweizer Firmen.»

Neuer Markt, neue Bedürfnisse
Heute hätte eine AY&R, wie sie sich zu ihren erfolgreichsten und
kreativsten Zeiten mit gegen 100 Angestellten und namhaften
Auftraggebern präsentierte, kaum eine Chance, schätzt Urs Schrepfer die
Konkurrenzfähigkeit im veränderten Agenturenmarkt ein. Gerade Letzterer
habe sich gewandelt, sprich: diversifiziert.  Zwar glänzte die
alte AY&R in Kreativ- wie in Bruttobetriebsertrag-Rankings immer an
vorderster Stelle. Doch für die heutige Marktstruktur wäre der
Kreativkoloss von damals einfach zu schwerfällig, glaubt Schrepfer, der
die Agentur während des Exodus ebenfalls verlassen hatte. Heute brauche
es kompaktere und schnellere Agenturen, wie AY&R nach der
Neuaufstellung eine ist. Entsprechend radikale Änderungen hätten in
jener Zeit auch andere Agenturen erlebt.

So richtig zog die Erholungskurve bei AY&R wieder an, nachdem
VR-Präsident Edgar C. Britschgi – neu Chairman von Y&R Schweiz –
die operative Leitung an das neue GL-Team übertragen hatte. Erst mit
der neuen Leadership schien der Kulturwandel in den wichtigen Bereichen
stattfinden zu können.

Der Pitchgewinn, der die Wende gebracht und nach aussen ein Zeichen
gesetzt hatte, war Sunrise, dessen Gesamtetat AY&R im Sommer 2004
erobern konnte. «Von da an hatten wir wieder soliden Boden unter den
Füssen.» Der zweite positive Impuls kam vom aufgestockten Kreativteam,
das mit der Einstellung bei AY&R antrat, hier entstehe eine neue
Agentur, die nicht an die alten Zeiten anzuknüpfen versucht. «Die
Unternehmensphilosophie entsteht primär in den Köpfen der Leute. Da
immer mehr mit den gleichen Ambitionen bei uns einstiegen, war der
Schub mit der Zeit immer stärker spürbar. Jetzt ist er definitiv
zurück», sagt David Allemann mit Stolz. Immerhin vereine die Agentur
neben Sunrise einige der ganz grossen Werbeauftraggeber – vom führenden
Energieunternehmen Axpo über die gesamte Campari-Gruppe und UBS’
Hypothekargeschäft bis hin zur Swiss Re und GE Money Bank – genauso wie
Nonprofit-Organisationen. Zu diesen zählt auch der Entwicklungsdienst
Brot für alle/Fastenopfer, dessen aktuelle Kampagne kontrovers
diskutiert wird.
 
Für wie viel Diskussionsstoff die Gockhausener Agentur in Zukunft
sorgen wird, bleibt abzuwarten. Schrepfer ist sicher, dass auch die
bevorstehenden Arbeiten – unter anderem für die neu gewonnene Multiple
Sklerose Gesellschaft – sicher nicht unbeobachtet über die Werbeflächen
ziehen werden.    

Studie
Zu den sicheren USPs von AY&R zählt die Markenstudie BrandAsset
Valuator. Sie ist auch Grundstein der jüngsten AY&R-Study «Neid und
Missgunst».

Seit gut 60 Jahren erhebt die US General Social Survey, wie viele
Prozent der US-Bevölkerung sich als «sehr glücklich» einstufen. Damals
waren es 32 Prozent – genauso viele wie heute. Trotz Fortschritt sind
die Amerikaner nicht glücklicher geworden. Denn: Was sie wirklich
glücklicher macht, ist der Neid der Nachbarn über ihren Lebensstandard.
Doch ignorierten die meisten Marketing-Fachleute diese Tatsache, als
wäre er ein zufälliger Nebeneffekt und nicht die Wurzel des
Produktnutzens. Und sie definieren nur die Zielgruppe, anstatt
festzuhalten, wer das Produkt nicht kaufen soll.

Höchste Zeit also, so die Studie, das Tabu zu brechen und aus jedem Gut
ein Positionsgut – wie schöne Häuser, Kunst und PS-Boliden – zu machen.
Nicht auf den greifbaren Produktnutzen, sondern auf den Faktor Prestige
oder eben dessen Ableitung Neid komme es an. Und dieser lässt sich über
die vier Variablen Differenzierung, Relevanz, Wertschätzung und
Vertrautheit quantifizieren und direkt steuern. Gemeinsamkeiten lassen
sich in verschiedenen Märkten feststellen: So gibt es Neid genauso
wenig zum fairen Preis wie für eine nette Marke, Snobismus ist
absolutes Must. Im aktuellen Masstige-Trend (Massenprodukt + Prestige)
sieht die AY&R-Untersuchung langfristig eine Gefahr für das
Markenportfolio, weil die Brands aus der «Neidzone» zu rutschen drohen.
Aus diesem Dilemma gebe es aber auch Auswege, ist sich
Strategiedirektor Caspar Coppetti sicher. Die Studie empfiehlt sich
aber auch für ein paar  Regeln, wie jene, wonach der Neidfaktor
dann am grössten ist, wenn die Marktpenetration einer Produktkategorie
rund 33 Prozent erreicht hat.

Die Quintessenz der Studie: Wir leben schon in der besten aller Welten.
Denn auch der 100-cm-Plasma-Bildschirm oder das mobile Bildtelefon
werden uns nicht glücklicher machen. Es sei denn, man besitzt sie vor
allen Nachbarn.

Caspar Coppetti
Strategiechef Caspar Coppetti ist seit Anfang April neues GL-Mitglied
unter der Leitung von Managing Director David Allemann.
Betriebswirtschafter Coppetti hat als Unternehmensberater (McKinsey
& Company) und Journalist gearbeitet und eine Dissertation zum
Thema Markenaufbau durch Sponsoring an der Uni St. Gallen geschrieben.
Mit dem Strategieteam berät er Kunden in der Markenentwicklung und
-führung, bei der Planung von Crossmedia-Strategien und der Entwicklung
von Sport- und Unterhaltungs-Branding-Ansätzen.

Luca Aloisi