Stratege und Teamplayer

(Bilder: Chris Reist)

m&k: Alexander Haldemann, im Mai erst wurden Sie Chairman der zu Publicis gehörenden Agentur MetaDesign. Nun wurden Sie zum CEO der Gesamtunternehmung berufen. Waren Sie selbst überrascht, wie schnell das alles ging?

Alexander Haldemann: Zugegeben, der Plan war ein anderer. Ich hatte MetaDesign 2016 an Publicis verkauft und als CEO die Integration in das globale Netzwerk verantwortet. 2020 gab ich dann den Staffelstab an Lukas Eiselin weiter und habe mich darauf gefreut, als Chairman von MetaDesign weiterzumachen – auf internationaler Ebene. Aber wie heisst es so schön: Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt.

Sie stehen jetzt der grössten Kommunikationsgruppe des Landes vor. Was macht Ihr Unternehmen – über die schiere Grösse hinaus – in Ihren Augen besonders? 

Sie sagen es richtig: Wir verstehen uns als Kommunikationsgruppe. Eine Gruppe von Agenturen, die gemeinsam das gesamte Spektrum der Kommunikation abdecken. Von digitaler Expertise zu Werbung, Branding, PR, zu Media und Technologie. Und diese Vielfalt ist wirklich beeindruckend. Das Zweite, was uns auszeichnet, ist die gesamtschweizerische Perspektive mit unseren Standorten in Lausanne und Zürich. Gerade in der Schweiz, wo wir ein besonderes Verständnis für Regionalität haben, ist das ein wichtiger Aspekt. Und das Dritte ist, dass wir nicht bloss in der Schweiz agieren, sondern 80’000 Kolleginnen und Kollegen in über 100 Ländern zählen. Es gibt also wenige Themen, die unsere Gruppe als Ganzes nicht abdecken kann.

In was für einer Situation übernehmen Sie das Ruder?

Da gibt es eigentlich zwei Antworten: Die Pandemie stellt für jeden, der in der Kommunikationsbranche tätig ist, eine grosse Herausforderung dar. Unsere Mitarbeitenden sind nicht vor Ort. Unsere Kunden müssen mit ihren Kunden auch durch diese Krise gehen und erwarten, dass wir ihnen dabei helfen. Wir werden ständig vor neue Challenges gestellt, das prägt den Alltag. Wenn ich aber über den aktuellen Moment hinausschaue, dann würde ich sagen, ich übernehme auch an einem Punkt, an dem wir diese Vielfalt, die wir an Agenturen und Kompetenzen haben, noch stärker verzahnen müssen. Das ist nicht mit einem Schlagwort getan. Man kann nicht einfach sagen: Hey, Digital-, Media- und Kommunikationsexperten, ab morgen seid ihr ein Team und arbeitet Hand in Hand. Das braucht Vertrauen und muss geübt werden.

«Vertrauen» ist ein gutes Stichwort. Mit welchen Leadership-Prinzipien wollen Sie dieses aufbauen?

Für mich das A und O: Ich allein «führe» gar nichts. Das entspricht nicht meiner Vorstellung und wäre weder möglich noch sinnvoll. Das erste und wichtigste Prinzip ist: Der Mensch steht im Zentrum. Mir ist das ganz wichtig. Unser Geschäft lebt von den Menschen; und das höchste Gut, das wir haben, ist ihre Persönlichkeit und Kreativität. Und das bedeutet, jeder Einzelne muss sich entfalten können, einbringen können. Der persönliche Erfolg ist der Erfolg der Agentur – und umgekehrt.

Was wollen Sie ausserdem in Angriff nehmen?

Ich möchte die Vielfalt innerhalb der Gruppe stärken. Vielfalt an Persönlichkeiten, Kulturen, Ideen, Kompetenzen und Disziplinen. «The Power of One» heisst für mich nicht, alle gleich zu machen, sondern alle gleich zu behandeln, alle gleich zu fördern und zu fordern. Mein Ziel ist es, jede Agentur in ihrer eigenen Kultur zu bekräftigen und da zusammenzuspannen, wo wichtig und richtig. Sodass wir als Agenturgruppe zu Höchstleistungen fähig sind.

In dieser Branche gibt es die eine oder andere exzentrische Führungsperson. Ich kenne Sie als das genaue Gegenteil – als ruhigen, reflektierten und um Konsens bemühten Menschen. Hat Ihnen das die Karriere in der Branche leichter oder schwerer gemacht?

Ach, wissen Sie … ich glaube, man ist so, wie man ist. Und ich glaube, damit Agenturen – oder Unternehmen im Allgemeinen – erfolgreich sind, braucht es verschiedene Persönlichkeiten. Es braucht den ruhigen, reflektierten Denker und es braucht den Querkopf, der komplett anders und manchmal auch ein bisschen verrückt an ein Thema herangeht. Ich sehe mich immer als Teil eines Teams – und ich brauche beides um mich herum. Kolleginnen und Kollegen, die grundverschieden sind und mich kritisieren und meine Aussagen offen in Frage stellen. Das erwarte ich im konstruktiven Miteinander und im Kampf für die beste Lösung: Gegenwind.

WPP-Gründer Sir Martin Sorrell hat seine Network-Zeit hinter sich gelassen und wirft Agenturgruppen wie Publicis nun vor, nicht flexibel und schnell genug zu sein. Können Sie diesen Vorwurf nachvollziehen?

Selbstverständlich. Das ist doch klar. Mit einer gewissen Grösse kommt immer auch eine gewisse Schwerfälligkeit. Und das ist nicht nur in der Kommunikationsbranche so. Nehmen Sie etwa die Finanzindustrie: Jedes grosse Unternehmen will heute das kleine, schlanke FinTech-Start-up sein. Nur: Die Realität ist auch, dass ich wenige Start-ups kenne, die ein so breites Leistungsspektrum anbieten können wie die etablierten Player. Ich bin jedenfalls froh, dass ich in jedem Bereich, in dem Publicis sich engagiert, auf mehrere Tausend Expertinnen und Experten weltweit zugreifen kann. Es ist aber die grosse Kunst, dadurch nicht träge zu werden und den Kunden nicht aus den Augen zu verlieren. Dieser Herausforderung stellen wir
uns.

Wie interferieren Unternehmensgrösse und Kreativität? Schleifen sich radikalere Ideen nicht zwangsläufig ab, wenn sie institutionelle Strukturen durchlaufen?

Kreativität entsteht aus meiner Sicht immer durch die beste Zusammensetzung des Teams, das an einer Aufgabe arbeitet. Und meine Aufgabe ist es, den Nährboden zu schaffen, damit unsere Teams genau das leisten können – überraschende, mutige, unkonventionelle Lösungen. Ich sage auch gerne: «Wir sind Experten für unsere Kunden, nicht Dienstleister.» Wenn der Kunde nach einer Präsentation sagt: «Hey, das ist richtig gut, was ihr da gemacht habt – drei tolle Lösungen! Danke!», dann bin ich unzufrieden. Das bedeutet nämlich, wir haben den Kunden zu wenig gefordert. Es muss auch mal überraschen und ein bisschen wehtun, um ihn weiterzubringen und seinen Herausforderungen langfristig gerecht zu werden.

Ist das mit der «Pitching-Kultur» in Einklang zu bringen, die dazu verleitet, eher auf Sicherheit zu spielen?

«Play it safe» ist nicht die Lösung. Dabei ist das Risiko sehr gross, dass man immer im Mittelfeld landet und nie richtig einschlägt. Wir könnten jetzt noch lange über Pitches reden, ich selbst bin kein grosser Freund davon. Was mir da fehlt, ist nämlich die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Ich bin überzeugt, dass die besten Ergebnisse entstehen, wenn man mit dem Kunden kollaboriert und ein wirkliches Team bildet: Kundin und Agentur. Das lässt sich an einem Pitch nicht simulieren. Lieber setze ich auf «chemistry meetings» und kleinere Probeaufträge.

In Ihrem letzten Interview mit m&k ging es auch um eines Ihrer Herzensthemen – «Purpose». Welche Rolle spielt der Begriff bei Publicis?

Sie haben recht. Purpose liegt mir sehr am Herzen. Vor allem, weil ich mit MetaDesign immer wieder erleben durfte, welche transformative Kraft vom «Why» ausgeht. Entscheidend ist aber: Es reicht nicht, einen Purpose zu haben. Man muss diesen auch leben. Und hier setzte ich auf die Kraft unserer Gruppe als Ganzes: Purpose nicht nur entwickeln, sondern diesen auch zum Fliegen bringen. Der Anspruch ist, dass sich die Mitarbeitenden mit der Haltung des Unternehmens identifizieren. Und die Kunden den Purpose bei jeder Interaktion spüren. Mit einer Vielfalt an Kompetenzen in unseren Agenturen können wir jede Phase mit den richtigen Spezialistinnen und Spezialisten bestreiten – und dennoch das grosse Ganze, den Leitstern, im Auge behalten. Zu guter Letzt: Besonders in Krisenzeiten wie diesen, die Unternehmen besonders fordern, zeigt sich, wer wirklich Haltung hat. Und das gilt auch für uns bei der Publicis-Gruppe. «Walk the talk» ist mehr denn je die Maxime – und übrigens auch jene, an der ich mich persönlich messen lasse.