Prozessmanagement jenseits des Lehrbuchs

VON PETER SCHWALBACHWas aber, so fragt man sich zu Recht, hat das mit Fachverlagen zu tun, die in der Regel weniger Mitarbeiter haben als die genannten Beispiele allein in ihren Prozessmanagement-Abteilungen? Mehr als man denkt, denn Prozessmanagement ist nicht nur für Konzerne ein Thema, auch für Fachverlage gewinnt es zunehmend an Bedeutung.Nur lassen sich eben nicht alle Methoden, die bei dem einen helfen, ohne weiteres auf den anderen übertragen. Einige generelle Regeln lassen sich jedoch durchaus formulieren. Insbesondere einige grundsätzliche Fragen muss jeder, der seine Prozesse gezielt managen möchte, für sich beantworten. Nämlich zunächst die Frage, was mit Prozessmanagement erreicht werden soll. Die Ziele sollten so konkret wie möglich formuliert werden. Also nicht floskelhaft wie „Der Prozess soll kosteneffizient werden“ sondern mit klaren Vorgaben „die variablen Kosten einer Ausgabe dürfen x% der durchschnittlich erzielten Erlöse nicht überschreiten“. Gleiches gilt für Qualitäts- oder Zeitziele.Des Weiteren ist zu klären, welches Verständnis von Prozessmanagement das Haus entwickeln möchte. Wichtig ist die Erkenntnis, dass die effektivsten Prozessmanager nicht in einer dafür eingerichteten Stabsstelle oder der Abteilungsleitung sitzen, sondern dies in der überwiegenden Zahl der Fälle die direkt am Prozess Beteiligten sind, es gilt das Prinzip der Subsidiarität: Die Führung setzt die Ziele und schafft den Rahmen, das Management der Prozesse ist Sache der direkt Beteiligten.Ebenso wichtig ist es, eindeutig festzulegen, welche Prozesse betrachtet werden sollen. In den wenigsten Fällen sind dies alle. Sinnvoll bei der Abgrenzung ist hier die Erstellung einer Prozesslandkarte, die den gesamten Ablauf im Unternehmen oder in einzelnen Bereichen in übersichtliche Teilabläufe, sprich Geschäftsprozesse gliedert. Bei der Einordnung und Strukturierung ist es oft hilfreich, zwischen Kern- und Nebenprozessen, Standard- und Sonderprozessen oder Tages- und Projektgeschäft zu unterscheiden. Auswirkungen hat dies unter anderem auf die nutzbaren Methoden zur Optimierung, z.B. den möglichen Automatisierungsgrad oder den Einsatz von Kennzahlen.Auch die Gestaltung der Aufbau- und Führungsorganisation unterstützt oder erschwert das Prozessmanagement. Dabei gelten die folgenden Prinzipien: Je höher die hierarchische Ebene ist, auf der die Kernprozesse des Unternehmens abgebildet werden, desto weniger prozessorientiert ist diese. Und je weniger Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen die Prozesse durchlaufen müssen, desto weniger müssen diese aktiv gemanagt werden. Jeder kennt das aus eigener Erfahrung: Kommunikation und Koordination innerhalb der eigenen Abteilung ist normalerweise sehr viel schneller und effektiver, als wenn diese über Bereichs- und Firmengrenzen hinweg verläuft. So ist oft auch – allen modernen Kommunikationsmitteln zum Trotz – eine örtliche Zusammenfassung ein wirkungsvoller Prozessbeschleuniger und -optimierer.Das Prozessmanagement lässt sich selbst übrigens auch als Prozess verstehen. Ein hilfreiches Modell ist der aus dem Qualitätsmanagement entliehene PDCA-Zyklus. Die Buchstaben des Akronyms stehen für Plan, Do, Check und Act. Entscheidend für den Erfolg des Prozessmanagements ist vor allem das „Check“, also das Messen und das Vergleichen von Prozessen auf der einen und das Bewerten und Ableiten von Steuerungsmassnahmen auf der anderen Seite. Wie in der allgemeinen Managementlehre gilt insbesondere hier das Wort des Ökonomen Peter Drucker: „If you can’t measure it, you can’t manage it“.Eine oft gestellte Frage ist die nach der Visualisierung und Dokumentation der Prozesse. Und die Antworten sind vielfältig. In der Praxis bewährt haben sich Methoden, die die Abfolge der Prozessschritte im Sinne eines Ablaufdiagramms mit unmittelbarem Bezug zu den durchlaufenden Stellen oder Systemen darstellt. Ein bekanntes Beispiel ist das Swimlane-Diagramm, eine daran orientierte Form findet sich in der Abbildung. Generell gilt das Prinzip des „weniger ist mehr“. Wichtig ist vor allem, dass die Darstellungen und Dokumentationen den Beteiligten einen möglichst unmittelbaren Nutzen bringen und verstanden werden. Und so ist alles, was diese Anforderung nicht erfüllt, verzichtbar.Wer Prozessmanagement als Methode nutzen möchte, dem sollte klar sein: Prozessmanagement ist zunächst mehr Arbeit für alle Beteiligten, erfordert Disziplin und Konsequenz und schafft Transparenz, wo diese nicht von allen gewünscht wird – die Umsetzung ist damit in erster Linie eine Change-Management-Aufgabe. Prozessmanagement funktioniert auch nicht auf Anhieb und nie wie im Lehrbuch; soll heissen, es will erprobt und geübt werden – und dafür eignen sich besonders Pilotversuche, wo sich der unternehmenseigene Weg in überschaubarem Rahmen und mit reversiblen Ergebnissen Schritt für Schritt finden und begehen lässt. Und schliesslich, Prozessmanagement ist nicht absolut, es ist ein Baustein neben vielen anderen bei der Gestaltung des Wandels; es gibt kein „entweder oder“. Auch wenig Prozessmanagement ist besser als kein Prozessmanagement.