Studio BCG: la diversità culturale rafforza l'affiliazione e il successo aziendale

Il dibattito sulla diversità si è da tempo lasciato alle spalle la questione fondamentale: I dirigenti di Germania, Austria e Svizzera riconoscono l'importanza della diversità in senso lato. Tuttavia, un aspetto centrale rimane largamente ignorato: la diversità culturale ed etnica. Troppo spesso viene ridotta a caratteristiche demografiche, eppure ha una grande influenza sul modo in cui le persone pensano, lavorano insieme e si comportano.

In una recente indagine sulla diversità etnica e culturale nella regione DACH, il Boston Consulting Group (BCG) ha esaminato l'influenza delle diverse culture all'interno delle aziende sugli atteggiamenti e sul senso di appartenenza dei dipendenti e sul successo dell'organizzazione. A tal fine, il BCG ha intervistato più di 1.000 specialisti e manager della regione DACH.

La diversità è già una realtà nella regione DACH

I luoghi di lavoro in Germania, Austria e Svizzera riuniscono già un'ampia gamma di contesti culturali ed etnici. Poco meno di un quarto degli intervistati si colloca in più di un contesto culturale di origine, mentre quasi la metà non ha radici nella regione DACH. La maggioranza proviene da altri Paesi europei. Nel complesso, gli intervistati sono distribuiti in 16 regioni del mondo, dall'Europa all'Asia e al Nord Africa.

Dei circa 950 intervistati, il 46% ha dichiarato di lavorare in team molto diversificati, in cui almeno la metà dei membri ha un background culturale ed etnico diverso. Il 35% lavora in team con un livello medio di diversità. In generale, circa l'80% dei dipendenti lavora in team eterogenei, con un notevole mix culturale ed etnico. Alla domanda se la diversità e l'inclusione sono diventate più importanti nella loro azienda negli ultimi tre anni, il 52% ha risposto che sono diventate più importanti o un po' più importanti.

La diversità promuove l'autenticità per tutti

I dati mostrano un modello riconoscibile: nelle aziende più diversificate, le persone si sentono più libere di essere se stesse. Nelle aziende con un alto livello di diversità culturale ed etnica, il 70% dei dipendenti dichiara di essere in grado di contribuire pienamente al lavoro - negli ambienti con un basso livello di diversità, questa percentuale è solo del 59%. Questo effetto è particolarmente pronunciato tra i dipendenti senza un background DACH: il loro benessere aumenta dal 42% al 63%. Anche l'autenticità dei membri del team provenienti dalla regione DACH è migliorata, passando dal 66% al 75%.

Allo stesso tempo, questo confronto mostra quanto potenziale di sviluppo esista ancora. Meno della metà dei dipendenti senza un background DACH si sente abbastanza sicura di portare pienamente la propria personalità sul posto di lavoro. Esiste un notevole divario di inclusione, compreso tra i 12 e i 24 punti percentuali, tra i dipendenti che provengono dalla regione DACH e quelli che non hanno un background DACH. I feedback qualitativi confermano questo quadro e segnalano esperienze di stereotipi e attribuzioni culturali, ad esempio in relazione alla lingua o all'origine.

La società maggioritaria riconosce il valore della diversità

In tutte le aree, i dipendenti hanno associato con maggior forza i benefici della diversità alla creatività e all'innovazione, all'attrattiva come datore di lavoro per i migliori talenti e al coinvolgimento dei dipendenti. Allo stesso modo, la maggioranza ha riconosciuto nella diversità un fattore di miglioramento della comprensione del mercato e di approfondimento dei clienti. Il contesto aziendale gioca un ruolo decisivo in questo caso: nelle organizzazioni con un livello più elevato di diversità dei team, un maggior numero di dipendenti è convinto che la diversità abbia un impatto positivo in quasi tutte le aree.

Contrariamente a quanto si pensa, lo studio dimostra che in molti settori i dipendenti provenienti dalla società maggioritaria (DACH) riconoscono spesso la diversità come motore del successo imprenditoriale. Nelle aziende altamente diversificate, i dipendenti della regione DACH valutano addirittura il contributo della diversità alla creatività, alla qualità del processo decisionale e alla comprensione del mercato in misura maggiore rispetto ai loro colleghi con un background internazionale - nell'area della comprensione del cliente, la differenza è fino a 16 punti percentuali.

"Essere riconosciuti è uno dei fattori di motivazione più forti per le persone. Un ambiente inclusivo prende sul serio le persone, ascoltando ciò che è importante per loro, ciò che li interessa e ciò che portano al tavolo. Questo crea una situazione davvero vantaggiosa per l'azienda e per i suoi dipendenti", afferma un Chief People Officer di un'azienda europea di mobilità.

Tre campi d'azione per i manager

Lo studio del BCG individua tre aree d'azione fondamentali: In primo luogo, le convinzioni devono essere tradotte in azioni quotidiane. Creare team in cui le differenze siano visibili e la collaborazione abbia effettivamente luogo: riunire prospettive diverse nei progetti, ruotare le responsabilità e garantire che i dipendenti sperimentino direttamente i benefici della diversità.

In secondo luogo, è importante conquistare i dipendenti della maggioranza come sostenitori attivi. I dati mostrano che i dipendenti della comunità maggioritaria sono spesso particolarmente convinti dei benefici della diversità. Questo potenziale deve essere sfruttato coinvolgendoli come ambasciatori credibili della diversità.

In terzo luogo, la percezione deve essere misurata, non solo contata come appartenenza. I dati di pura rappresentanza mostrano chi è presente nella stanza, ma non dicono nulla su come i dipendenti vivono l'ambiente di lavoro. È quindi necessario registrare regolarmente le valutazioni sull'appartenenza, l'autenticità e l'equità percepita.

La diversità culturale va oltre la semplice rappresentazione; crea convinzioni, promuove l'autenticità e aumenta le prestazioni. Le aziende che abbracciano la diversità culturale riflettono un mondo in costante evoluzione e sono anche pioniere di questo sviluppo.