Chi, perché e cosa: I tre elementi dello scopo

Probabilmente ogni imprenditore e ogni dirigente desidera avere collaboratori che svolgano il proprio lavoro con grande motivazione, perché vi trovano un senso. Ma come si fa a far sì che i collaboratori trovino un senso nel proprio lavoro e non lo svolgano solo senza entusiasmo, per puro senso del dovere?

Una prima risposta a questa domanda ci viene fornita dall’aneddoto sulla cava nel Siebengebirge. In esso, un visitatore chiede agli scalpellini che lavorano distrattamente tra sé e sé cosa stiano facendo. Essi rispondono: «Scolpiamo pietre». A quel punto lo sguardo del visitatore cade su uno scalpellino molto motivato e impegnato, e gli chiede cosa stia facendo. La sua risposta: «Sto contribuendo alla costruzione del Duomo di Colonia». Questo scalpellino ha trovato un senso più alto nel suo lavoro quotidiano, ed è per questo che lavora con grande motivazione e concentrazione.

In questo contesto, la parola «trovato» riveste un’importanza fondamentale, poiché imprenditori e superiori possono certamente ordinare ai propri collaboratori cosa fare e come farlo, ma non possono imporre loro quale significato attribuirgli. Questo non funziona. Il senso – o, per dirla in termini moderni, il «purpose» – deve essere sempre trovato dalle persone nel proprio lavoro. Devono rendersi conto da sole: «Questa è la mia strada e per me ha senso». Ciò è estremamente importante per la loro motivazione lavorativa, perché solo chi ha trovato il proprio senso si assume le proprie responsabilità.

Uno dei pionieri nel definire questo nesso è stato Simon Sinek. Nel 2006 ha presentato il «Golden Circle», che ha illustrato più dettagliatamente nel suo libro pubblicato nel 2009 «Start with why. How great leaders inspire everyone to take action» (titolo tedesco: «Chiediti sempre prima: perché. Come le aziende e i leader di successo ispirano al successo») ha illustrato più approfonditamente. Secondo lui, per avere successo a lungo termine, le aziende devono mostrare ai propri clienti e collaboratori un contesto di significato più ampio che consenta loro di identificarsi con l’azienda. A tal fine, devono fornire loro le risposte alle seguenti tre domande.

• Cosa (Cosa vogliamo ottenere?)
• Come (Come vogliamo raggiungerlo?) e
• Perché (Perché vogliamo raggiungerlo?).

A tal proposito, egli ritiene che la Perché-La domanda come questione centrale e più difficile a cui rispondere, poiché è proprio essa a creare, in ultima analisi, lo scopo, ovvero il contesto di significato.

Queste riflessioni, che Sinek aveva inizialmente applicato alle aziende, sono state riprese dallo psicologo economico Aaron Hurst nel suo libro «The Purpose Economy», pubblicato nel 2014, e riferite allo scopo individuale delle persone, sia sul piano professionale che privato. A tal proposito, egli sostiene la tesi secondo cui solo quando una persona apprezza per chi e perché lavora e si identifica con il modo in cui lo fa, nasce in lei un senso di significato e soddisfazione. Di conseguenza, sulla scia di Sinek, Hurst distingue tre dimensioni dello scopo:

• Chi (Per chi lavoro?),
• Perché (Perché lavoro?) e
• Come (Come lavoro?)

Il Chi-Perché-Come-La trilogia di Hurst aiuta le aziende a individuare quali opportunità possono offrire ai propri dipendenti per aiutarli a definire il proprio scopo nella vita.

Le persone concentrano la propria energia su soggetti diversi mentre lavorano: alcune si concentrano piuttosto su singole persone (o gruppi di persone), altre sull’azienda o sull’organizzazione, altre ancora su una determinata comunità o sulla società nel suo complesso.

Focus sulle persone

Molte persone preferiscono lavorare per chi conoscono personalmente e stimano. Può trattarsi del proprio capo, ma anche di colleghi che non vogliono deludere. Allo stesso modo, possono essere clienti con cui hanno instaurato un rapporto personale. Oppure gruppi di persone verso cui nutrono simpatia, ad esempio le persone con disabilità.

Focus: Azienda/Organizzazione

Per altre persone, la motivazione deriva principalmente dal fatto di sentirsi parte di un insieme più grande, al cui benessere o successo desiderano contribuire. Ad esempio, sviluppando un software di importanza strategica per la propria azienda. In questo contesto, l’orgoglio di appartenere a tale organizzazione può trarre origine da diversi fattori. Ad esempio, dal fatto che essa sia leader tecnologico nel proprio mercato. Oppure dal fatto che sia in forte espansione. O ancora dal fatto che la sua gerarchia piatta lasci ai collaboratori ampio spazio di manovra.

Focus: Società/Comunità

Altre persone, invece, traggono il proprio senso principalmente dal fatto che, a loro avviso, con il proprio lavoro contribuiscono al benessere o allo sviluppo della società. Può trattarsi della società nel suo complesso, ad esempio quando l’azienda opera nel settore sanitario o della tutela ambientale oppure contribuisce all’innovazione tecnologica. Ma può trattarsi anche di una comunità locale o regionale. Ad esempio, quando le persone si sentono impegnate a garantire il benessere di chi vive nel loro ambiente di vita immediato, come il proprio quartiere.

Da ciò deriva la domanda: per chi lavora la vostra azienda? Per singoli individui o gruppi di persone? Per altre aziende/organizzazioni o per la società? Quanto più i vostri collaboratori riescono a identificarsi con il «chi», tanto più lavorano in modo autonomo e con maggiore impegno. La vostra azienda dovrebbe quindi avere una risposta a questa domanda.

Secondo Hurst, esistono due tipi di «perché»: o le persone agiscono in un certo modo perché credono nel principio del «karma», oppure perché desiderano contribuire a rendere il mondo e le persone più «giusti».

Karma

Per Hurst, credere nel karma significa essere convinti che ciò che si fa di «buono» in qualche modo si ripercuota positivamente su di sé. Lo stesso vale per le azioni negative. Le persone che credono nel karma lo considerano, per così dire, una legge fisica che non si può eludere. Sono convinte che, in ultima analisi, i sistemi tornino sempre da soli all’equilibrio. Per questo motivo hanno di norma una visione liberale dell’economia. Confidano nel libero gioco delle forze e sono convinti che i mercati si riequilibrino sempre da soli. E per quanto riguarda l’individuo, tendono a ritenere che ognuno sia – indipendentemente dalla propria origine – artefice della propria fortuna.

La giustizia

A questo credo si contrappone diametralmente il modo di pensare di coloro che orientano il proprio «perché» verso la giustizia. Essi sono convinti che siano necessari meccanismi di regolamentazione e di controllo per garantire la giustizia. Ciò li spinge a contribuire attivamente alla tutela dei (potenzialmente) deboli o minacciati. Questi possono essere singoli cittadini o consumatori, ma anche l’ambiente o la libertà.

Questa dualità emerge chiaramente anche nell’attuale dibattito sul tema della digitalizzazione. Mentre alcuni, per dirla in modo un po’ esagerato, vedono in essa la soluzione a tutti i problemi dell’umanità, altri ne percepiscono soprattutto i pericoli. Ad esempio, la formazione di monopoli che vanificano la concorrenza o la nascita di sistemi di sorveglianza che minacciano le libertà civili. Pertanto, chiedono un controllo statale su questo sviluppo, al fine di salvaguardare, dal loro punto di vista, beni di valore superiore quali la libertà, la giustizia e la concorrenza leale.

Da ciò nasce la domanda: a chi è rivolto il «perché» della vostra organizzazione? Piuttosto a persone che credono nel «karma» o a coloro che si battono per la «giustizia»? Supponiamo che la vostra azienda offra ai propri dipendenti la piattaforma ideale per sviluppare innovazioni tecniche: questo fatto, di per sé, attirerà sicuramente ingegneri che credono nel karma. La situazione è diversa per i potenziali collaboratori animati dal tema della giustizia. A loro interessa piuttosto: cosa producete? Armamenti o tecnologia medica? Beni di lusso per i super ricchi o per la collettività? E qual è il vostro bilancio ecologico?

Il «come» descrive il modo, ovvero la strategia e la tattica, con cui le persone e le aziende intendono raggiungere i propri obiettivi: orientato alla comunità, incentrato sulle persone, guidato dalle strutture o basato sulla conoscenza?

Orientato alla comunità

Non poche organizzazioni devono il loro successo soprattutto al fatto di riuscire a creare una rete di sostenitori e sostenitrici. Come, ad esempio, le reti di ex studenti di molte università private o la comunità di fan di Apple. Anche molte start-up hanno una comunità che crede in loro e nella loro visione e che, per questo motivo, le sostiene finanziariamente attraverso piattaforme come Kickstarter e Startnext.

A misura d'uomo

Altre organizzazioni raggiungono i propri obiettivi grazie al loro forte orientamento verso le persone. Ritengono, ad esempio, che una cultura aziendale che metta al centro il singolo collaboratore porti ai migliori risultati; oppure che le aziende che pongono costantemente il singolo cliente al centro dei propri sforzi ottengano un successo duraturo.

Orientato alla struttura

Le aziende orientate alla struttura credono nel successo di mercato grazie a procedure e processi standardizzati, linee guida e regolamenti. Ad esempio, attribuiscono grande importanza al rispetto di determinate norme e standard di qualità, nonché al conseguimento di specifici certificati.

Basato sulla conoscenza

Le organizzazioni che intendono avere successo sul mercato grazie alle proprie conoscenze raccolgono e analizzano dati e investono molto tempo e denaro nella ricerca e sviluppo, nonché nella diffusione delle conoscenze.

Ciascuno di questi percorsi si rivolge a persone diverse e può portare al successo. Ne deriva quindi la domanda: quale «Come» caratterizza principalmente la vostra organizzazione? A quali persone offre un punto di riferimento da cui trarre il proprio senso personale? Rispondere a questa domanda è importante, perché: quanto più i vostri collaboratori si identificano non solo con il «per chi» e il «perché» della vostra organizzazione, ma anche con il suo «come», tanto più agiscono in modo autonomo e tanto più sono disposti ad assumersi responsabilità di propria iniziativa.

Nella loro vita privata, la maggior parte delle persone vede uno scopo o un senso – ovviamente a seconda dei propri valori individuali – ad esempio: «Vorrei…»

• creare una casa accogliente per la mia famiglia,
• garantire ai miei figli una buona istruzione,
• condurre una vita felice e appagante.

A ciò corrispondono i suoi obiettivi di vita: ad esempio,

• ristrutturare la casa in modo che …,
• guadagnare abbastanza soldi per …,
• avere abbastanza tempo libero per….

Di solito gli obiettivi personali sono qualcosa che le persone riescono a immaginare chiaramente, qualcosa di molto concreto. Nel lavoro spesso manca loro un orientamento di questo tipo, anche a causa dei processi basati sulla divisione dei compiti. In questo contesto, non è raro che si sentano come un ingranaggio insignificante all’interno di un insieme immenso e inafferrabile, che fa semplicemente ciò che deve fare. Spesso vedono in tutto ciò un senso solo in modo indiretto – ad esempio: devo provvedere al sostentamento mio e della mia famiglia.

Questo di per sé non è negativo, perché in definitiva tale motivazione risponde anche alle domande «Chi» e «Perché», anche se dal punto di vista aziendale in modo più estrinseco che intrinseco. Ciononostante, queste persone sono spesso collaboratori estremamente preziosi, soprattutto quando si tratta di svolgere il lavoro operativo quotidiano. Costituiscono, per così dire, la spina dorsale di molte aziende.

Quando si tratta però di ricoprire posizioni chiave, le aziende dovrebbero prestare attenzione anche alla compatibilità dei candidati con la propria missione, poiché sono proprio queste persone, in ultima analisi, a guidare l’organizzazione. Ad esempio, per chi, quando si tratta del «perché», è interessato principalmente al fattore giustizia, probabilmente sarà più facile trovare un senso al proprio lavoro in un’organizzazione no profit piuttosto che nel settore dell’investment banking di una banca privata al servizio dei super ricchi. E in tale contesto mostreranno probabilmente scarso impegno e creatività nello sviluppo di nuovi e redditizi modelli di ottimizzazione fiscale per i «clienti di punta» di quest’ultima.

Per questo motivo le aziende dovrebbero comunicare chiaramente quali sono i propri valori, non solo nell’ambito delle attività di marketing, ma anche nella leadership, proprio come fa, ad esempio, Amazon con i suoi «Leadership Principles». Più chiara è questa comunicazione, più i potenziali collaboratori saranno in grado di anticipare quali opportunità offre loro un’organizzazione per trovare un senso personale nel proprio lavoro futuro e per dimostrare un alto grado di responsabilità personale e iniziativa.

Di conseguenza, i futuri dirigenti dovranno investire ancora meno tempo ed energie nella quotidianità lavorativa per illustrare ai propri collaboratori il quadro generale, poiché questi ultimi sono già convinti di trovarsi «nel posto giusto» e sono quindi fortemente motivati intrinsecamente.