Sul contenuto aureo di un problema

Il processo che ha risvegliato l'"agenzia della mia vita" (così chiamo la casa del leggendario Leo Burnett, perché è lì che ho celebrato i miei più grandi successi internazionali e - cosa più importante! - ha trovato la mia casa creativa) si è risvegliata in tutto il mondo, è iniziata con una domanda: "Come si misura, si valuta, si discute in modo mirato la qualità del lavoro creativo - da Adelaide a Lima, da Toronto a Oslo?". Mi sono posto questa domanda per la prima volta nell'aprile del 1986, quando, appena arrivato a Chicago da Francoforte, ho assunto la guida creativa di Leo Burnett, prima la parte internazionale, poi l'intera agenzia. Parte del mio lavoro consisteva nel fatto che, in qualità di Chief Creative Officer, avevo la decisione finale su cosa consigliare ai nostri clienti. Così accadde che, prima della presentazione al cliente di una nuova campagna, chiesi a un direttore creativo responsabile di un account come avesse trovato il lavoro nel suo complesso, come lo giudicasse. Mi ha risposto: "Ottimo!". Gli ho risposto: "Cosa vuol dire ottimo?". Al che ha risposto: "Voglio dire: È molto buono, Michael!". "Per quanto ne so", osservai, "ottimo e molto buono sono due qualità diverse". La discussione andò avanti per un po' e, poiché l'opera mi piaceva molto, molto e la trovavo indipendente e coraggiosa, conclusi la discussione con: "Penso che sia brillante!

Nonostante quel giorno mi fosse stata mostrata una campagna brillante, la sera tornai a casa con il mal di testa. Non potevamo discutere della qualità del nostro lavoro in quel modo! Avevamo bisogno di un consenso chiaro per la nostra azienda sulla qualità del nostro lavoro, di obiettivi chiaramente articolati, di ciò che era buono e di ciò che non lo era. Dovevamo imparare a essere determinati nell'analisi e "coraggiosi". Così ci siamo messi al lavoro per articolare le qualità, definire uno standard che funzionasse per noi con una prospettiva globale e neutrale in termini di cultura, settore ed esecuzione. Questa è stata di per sé un'impresa coraggiosa, perché il fatto che tali qualità non esistessero prima suggeriva quanto sarebbe stato difficile definirle. Si sa: ciò che viene facile, di solito è già stato fatto da qualcuno.

"Il migliore al mondo, nessuno escluso".

In cima alla nostra scala abbiamo posto una massima che il fondatore dell'agenzia Leo Burnett aveva lasciato: "Guidare il mondo, senza eccezioni". In linea con il logo dell'azienda (una mano che raggiunge le stelle), questo era il "10", il "top shot", sì: la perfezione. Dopodiché abbiamo concordato altri nove parametri, dedicati in sezioni a ciò che era auspicabile, a ciò che doveva essere evitato e alla rispettiva esecuzione. Un marchio ottiene una proprietà a lungo termine quando definisce un nuovo standard in una categoria con il suo prodotto o servizio: Cioè, quando riempie totalmente una nicchia o realizza ambizioni da leader di mercato (la sigaretta "più maschile" per Marlboro o la "più grande" sicurezza di sé per Always). Nella nostra scala, questo criterio strategico è diventato l'"8".

Non abbiamo certo dimenticato il "9", ma ho dovuto anticipare l'"8", perché il "9" ne rappresenta l'attuazione. Anche qui si tratta di stabilire un nuovo standard di comunicazione, dando a un prodotto o a un servizio un linguaggio, un tono, una cultura e una leadership distintivi a lungo termine, creando un marchio leader (forse anche un'icona?!). Pensate a "Marlboro Country" o a "#Like A Girl" per Always.

Cosa vogliamo e cosa no?

Altrettanto importante della definizione di ciò che volevamo ottenere è diventato ciò che volevamo evitare (e che ancora oggi è il flagello della pubblicità): I cliché, la normalità delle cose, la tirannia della mediocrità. Che si tratti di pubblicità di automobili, cosmetici, prodotti per la pulizia: le differenze sono di solito molto marginali. Perché? Ciò che è noto viene testato bene - ciò che è sconosciuto polarizza (anche negativamente). È così che si eliminano i rischi. Ma noi abbiamo preferito eliminare la mediocrità. Così abbiamo fatto dei cliché il nostro "4".

Ancora peggio: pubblicità non competitiva (il nostro "3"), per la quale i concorrenti possono comprarci le budella; contenuti poco chiari, design poco chiaro, fastidio che ruba tempo, che trascina il prodotto e il marchio nell'abisso (il nostro "2"), e infine: pubblicità spaventosa, ripugnante. Casi per il Consiglio della Pubblicità, disumanità. Una volta una delle nostre agenzie di rete ha pubblicato qualcosa di simile, il "New York Times" (giustamente!) ci ha messo pubblicamente al nostro posto e noi abbiamo avuto il metro di giudizio per il nostro "1".

Spingere il "su", evitare il "giù".

Ora abbiamo definito quali qualità vogliamo perseguire e quali vogliamo evitare. Cosa dobbiamo fare per spingere l'"alto" e non dare una possibilità al "basso"? Innanzitutto, dobbiamo sviluppare strategie in grado di stabilire nuovi standard. Devono essere innovative, cioè devono portare a una conversione dal comportamento precedente a un nuovo comportamento: un "5" sulla scala. In secondo luogo, le idee che implementano strategie innovative devono essere fresche: un "6" sulla scala. In terzo luogo, le idee fresche devono essere prodotte in modo così eccellente che l'idea diventa visibile, commuove, fa riflettere. Questo è un ambito in cui molto spesso le buone idee si perdono a causa di una produzione debole. Dopo questa constatazione, ci siamo scritti una frase sulla creazione: "Una volta venduta un'idea, inizia il lavoro" - sulla scala del "7". La discussione sulla qualità del nostro lavoro poteva iniziare, aggiungendo un punto cruciale al "Best in the world, bar none" di Leo: L'ispirazione. Perché se il nostro lavoro non ispira le persone, non ha valore.

Spazio interstiziale e linea "7+

Dopo qualche anno, ho avuto l'impressione che ci fosse ancora troppo poco movimento. Nella nostra rete di circa novanta agenzie, quattro o cinque erano forti dal punto di vista creativo, mentre le altre non erano all'altezza. Abbiamo agito di nuovo in modo "audace" e abbiamo creato una linea spessa tra le "7" e le "8": Il rispettivo bonus di agenzia era in parte legato al numero di progetti "7+" realizzati da una sede per anno commerciale. Per la votazione, abbiamo messo il lavoro nazionale in discussione a livello internazionale su base trimestrale. L'effetto: c'era molto più scambio, gli affari andavano a gonfie vele, la soddisfazione dei clienti aumentava, le menti migliori affluivano da noi, 27 delle nostre agenzie venivano premiate come "Agenzia dell'anno" (alcune più volte) nei cinque anni successivi. La rivista statunitense "Advertising Age" ci ha assegnato il titolo di "Agenzia globale dell'anno" e il "Gunn Report" ci ha indicato come l'agenzia più premiata al mondo. Tra l'altro, il "7+" viene praticato ancora oggi, in varie forme adattate, da agenzie o clienti come Heineken.

* Michael Conrad è nato a Lipsia nel 1944; è fuggito in Occidente con la madre nel 1952. Dopo un apprendistato come impiegato industriale e vari lavori, nel 1968 l'autodidatta entra in Young & Rubicam, poi Ogilvy Mather. Nel 1972 partecipa alla fondazione di TBWA a Francoforte, seguita nel 1975 dalla fondazione di Lürzer, Conrad. Nel 1980 si è fuso con Leo Burnett, dove ha raggiunto la posizione di Chief Creative Officer globale. Michael Conrad è sposato, ha tre figli e vive a Zurigo dal 2000. È cofondatore di un Executive MBA per leader creativi presso la Berlin School of Creative Leadership.