Non esiste LA comunicazione di crisi - Parte 2

Gli esperti hanno già approcci diversi quando si tratta di stabilire se e quando siano necessarie linee guida fisse. Non sono d'accordo nemmeno su quando e come il pubblico debba essere informato. Questo è emerso chiaramente nella sezione precedente sul concetto e sulla presenza dei media durante la crisi: I concetti e le linee guida possono essere utili, soprattutto per prevenire una crisi, a patto che vengano gestiti in modo flessibile. Tuttavia, la comunicazione di crisi può essere intesa anche come un processo di lavoro del personale che segue il ritmo della gestione e che, in questa forma, è visibile anche all'esterno. Un altro atteggiamento è che una risposta rapida, l'autenticità e la completezza delle informazioni sono più importanti di una comunicazione assolutamente affidabile e priva di errori. Ma chi deve gestire la crisi? Anche in questo caso le opinioni degli esperti divergono.

Gestito esternamente

Spesso si dice che una buona comunicazione di crisi non è possibile senza le competenze adeguate. Questo perché l'economia, la legge e la struttura aziendale limitano ciò che può essere comunicato e come. Tuttavia, un consulente esterno può fornire una prospettiva esterna, che può essere molto preziosa. Hans Klaus è dell'opinione che nella maggior parte dei casi il management operativo non dovrebbe essere coinvolto nella gestione delle crisi, perché di solito manca la distanza dalla soluzione del problema: Cita nuovamente l'Università di Zurigo come esempio. Cita ancora una volta l'Università di Zurigo come esempio, anche se all'inizio i suoi problemi non potevano essere necessariamente descritti come una crisi, ma semplicemente come una situazione insolita e delicata. Fondamentalmente, si è trattato di una "politicizzazione" di un problema di gestione, valuta Klaus e spiega: "Quando sono coinvolti così tanti attori, oltre alle autorità e al governo, occorre innanzitutto stabilire la trasparenza". Secondo lui, il problema nel caso dell'Università di Zurigo risiedeva anche nel fatto che i singoli gruppi di interesse hanno iniziato a comunicare da soli senza alcuna guida o coordinamento. "Non so chi fosse responsabile di questa comunicazione, ma la situazione è stata molto dannosa per tutte le parti interessate", sottolinea Klaus. La perdita di reputazione dell'istituzione, delle persone coinvolte e delle autorità è notevole. L'intera vicenda dipinge un quadro desolante della gestione della crisi in questo caso. L'esperienza in casi analoghi dimostra chiaramente che la gestione delle crisi non deve essere effettuata dalle stesse persone coinvolte. Inoltre, anche gli esperti di comunicazione devono essere gestiti in situazioni di crisi. Secondo l'analisi di Klaus dell'Università di Zurigo, gli spin doctor e i tentativi di manipolazione sono sicuramente in parte responsabili dello sviluppo di una situazione inizialmente delicata in una vera e propria crisi. Di conseguenza, a Zurigo si è registrata una mancanza di rapidità e linearità nella comunicazione. Se Hans Klaus fosse d'accordo, i manager di crisi dovrebbero essere liberi da vincoli operativi ogni volta che è possibile. Il loro compito è mantenere una visione d'insieme, guidare il team di crisi e, se necessario, prendere decisioni impopolari nell'interesse della trasparenza. I team di crisi di successo sono composti da molte discipline. Avvocati, tecnici, addetti all'assistenza, risorse umane, specialisti della comunicazione, esperti specifici e, cosa molto importante, specialisti esterni fidati per garantire una visione indipendente dall'esterno. Nel corso della gestione della crisi, vengono costantemente alla luce nuovi aspetti, eventualmente anche fatti nuovi con connotazioni negative. Si ha la sensazione che la crisi non abbia mai fine. È qui che Klaus vede un ruolo importante per la comunicazione di crisi: "Una comunicazione di crisi disciplinata, competente e diretta fa parte di una gestione della crisi sensata e orientata al team. La crisi deve essere gestita secondo i tre criteri dell'analisi delle cause profonde, delle considerazioni sulla cura e della comunicazione. Tutti e tre i criteri sono ugualmente importanti e sono interdipendenti". Klaus, all'epoca membro del team di crisi di Swissair, cita la gestione dell'incidente dell'aereo Swissair SR 111 ad Halifax come un esempio eccellente di gestione di crisi di successo. Non fu l'allora CEO Bruggisser a guidare il "Team di emergenza", ma Beat Schär, un manager esperto, che guidò una dozzina di specialisti del Gruppo attraverso questa mega-crisi con una leadership chiara e la necessaria calma e visione d'insieme. La chiave del successo è stata la perfetta composizione del team di crisi. Non c'era spazio per i lupi solitari, dice Klaus. Ancora oggi, a distanza di oltre dieci anni, la gestione di questo tragico incidente è considerata un importante esempio da manuale di come dovrebbe essere una gestione di crisi di successo.

La comunicazione di crisi è sempre parte integrante della gestione delle crisi, conferma Oliver Schroeder. Non si può avere l'una senza l'altra. "Questo significa che se si commette un errore nella gestione della crisi, non si riuscirà a risolverlo con la comunicazione di crisi", spiega Schroeder. D'altra parte, una comunicazione scadente può peggiorare rapidamente qualsiasi crisi. Tuttavia, è anche possibile superare molto bene le crisi con una buona gestione e un'adeguata comunicazione di crisi e persino uscirne con un'immagine migliore, aggiunge Schroeder. Perché questi due elementi sono direttamente collegati. Un consulente esterno può fornire un'ottima prospettiva esterna. Uno dei maggiori pericoli nella comunicazione di crisi è che la prospettiva esterna si perde in una certa misura. Nel momento in cui si è coinvolti, le emozioni giocano un ruolo influente, spiega Schroeder.

Naturalmente bisogna assumersi le proprie responsabilità. Ma non è così facile. "Se, ad esempio, è successo qualcosa che non avete ancora chiarito del tutto e che dovete comunicare, si tratta di una soglia emotiva da superare", dice Schroeder. Oltre ai processi e ai tentativi di chiarimento, anche questa è una grande sfida emotiva e non è così facile. "Capisco che la prima reazione dei responsabili sia spesso: finché non è ancora pubblico, per il momento ci tratteniamo", dice Schroeder. In situazioni di crisi, le persone tendono ad attenersi alla loro visione interna, che secondo lui è quella giusta, dice Roland Binz. In particolare nelle situazioni di crisi e di scandalo, tuttavia, l'opinione interna spesso contraddice palesemente la percezione del pubblico o dei media. Questa circostanza rappresenta un enorme peso psicologico per le persone coinvolte, spiega.

Per questo motivo, in caso di crisi, raccomanda sempre di prendere in considerazione una prospettiva esterna e imparziale. Non si tratta necessariamente di un consulente. Tuttavia, dovrebbe essere una persona veramente imparziale e critica, in grado di evidenziare i punti dolenti con sensibilità. In caso di crisi, questa prospettiva esterna permette di orientare la comunicazione dalla prospettiva interna verso il pubblico di riferimento, in modo da alleggerire la crisi a lungo termine o interrompere il ciclo di scandalizzazione. Christian Pieter Hoffmann non è assolutamente d'accordo con la raccomandazione di rivolgersi a un consulente, almeno su un punto: l'immagine pubblica dell'azienda. È convinto che l'azienda debba avere un volto credibile, un interlocutore riconoscibile, soprattutto in caso di crisi. Gli esperti sono più o meno concordi nel ritenere che si debba ricorrere a un consulente esterno o a un crisis manager, ma non quando si tratta di apparire davanti alla stampa. Chi rappresenta l'azienda di fronte al pubblico e quando, chi si assume la responsabilità e quando - e quando parlare è fuori luogo?

Il referente silenzioso

Per Christian Pieter Hoffmann è chiaro quando non è assolutamente opportuno rimanere in silenzio in una crisi e chi deve renderlo pubblico: se l'azienda è colpevole, cioè se sono necessarie delle scuse, queste devono essere fatte dalla direzione aziendale, afferma Hoffmann. Perché solo loro rappresentano l'azienda nei confronti del pubblico e sono ritenuti personalmente responsabili. Tuttavia, l'eventuale responsabilità non dovrebbe essere negata in modo avventato prima che la situazione sia stata esaminata a fondo, aggiunge. Ma non bisogna nemmeno scusarsi troppo frettolosamente se i fatti non sono ancora chiari. "In tempi di crisi, la mancanza di conoscenza dello stato delle cose non è una cosa di cui vergognarsi e dovrebbe essere apertamente riconosciuta, insieme a informazioni trasparenti sugli sforzi in corso per chiarire la situazione il più rapidamente possibile". Il problema della crisi in sé dovrebbe essere affrontato in modo sostenibile e trasparente, afferma Hoffmann. "È meglio fornire troppe informazioni che troppo poche. Questo aiuta anche a far sì che le critiche dei media si plachino più rapidamente".

In situazioni di stress, il silenzio è una delle reazioni umane naturali, dice Roland Binz. Ha l'unico vantaggio di non dire nulla di sbagliato. Tuttavia, il silenzio è sempre indice di non affrontare un problema o addirittura di nascondere qualcosa. "Questo alimenta fondamentalmente la sfiducia e offre un potenziale per sondaggi e storie successive". Quindi, nella comunicazione di crisi, il silenzio è sicuramente d'argento e la parola è d'oro, se si rivolgono le parole giuste alle persone giuste. Tuttavia, secondo Christian Pieter Hoffmann, spesso il silenzio serve semplicemente a evitare rischi legali. E la difficoltà di valutare la natura esplosiva di una situazione porta a un atteggiamento attendista. La speranza è che la crisi non si aggravi ulteriormente. "In alcuni casi è proprio così, come nel caso di varie shitstorm sui social media", spiega. Oliver Schroeder definisce questo atteggiamento un "meccanismo di soppressione". In questo contesto, cita l'esempio del sindaco di Duisburg che, dopo i terribili eventi della Love Parade del 2010, è rimasto paralizzato e non è stato nemmeno in grado di comunicare immediatamente ciò che era essenziale: il suo profondo rammarico umano di fronte alla tragedia con 21 morti. L'incapacità di comunicare ha avuto molte facce, tutte preoccupate solo di dare la colpa agli altri. "Una tragedia particolarmente triste", dice Schroeder. All'inizio di una crisi, il comportamento del pubblico è essenziale. Perché è qui che si decide anche il ruolo in cui l'azienda viene vista pubblicamente. Non ci vuole molto perché il ruolo di vittima dell'azienda diventi quello di (co)colpevole nei media. È proprio qui che occorre assumersi la responsabilità e non tacere in nessun caso. Come si può notare, le discussioni sul comportamento prima e durante le situazioni di crisi rivelano pochi atteggiamenti uniformi. Gli esperti concordano solo in misura limitata. Una cosa è certa: Non esistono linee guida fisse per la comunicazione di crisi, a meno che la comunicazione di crisi non sia intesa come un processo di lavoro del personale che segue il ritmo della gestione. Esistono strutture chiare per la preparazione di una crisi, ma queste dovrebbero essere gestite in modo flessibile. La responsabilità dovrebbe essere assunta dalla direzione aziendale - o da un consulente esterno - ma sarebbe fatale rivolgersi ai media troppo presto. Tuttavia, è proprio all'inizio di una crisi che è cruciale il modo in cui il pubblico classifica l'azienda durante la crisi: colpevole o vittima. È facile commettere errori con una comunicazione di crisi rapida e autentica. Dovrebbe essere possibile evitarli in larga misura con processi di lavoro chiari per il personale, ma questo a sua volta renderebbe più difficile reagire rapidamente. Una cosa è chiara: non esiste LA comunicazione di crisi. Esiste solo una crisi più o meno imprevedibile che può essere affrontata con strutture chiare o con una buona preparazione. Il resto lo fanno l'esperienza e il buon senso.

Ursina Maurer

In breve

Non tutto è una crisi che attira l'attenzione dei media o richiede una consulenza in materia di comunicazione. "È molto importante distinguere una situazione di crisi da una situazione eccezionale e difficile in un'azienda", sottolinea Hans Klaus. Una situazione di crisi, dice, si ha quando un'azienda o parte di essa è minacciata esistenzialmente dalla situazione. Oppure, ad esempio, se un'azienda si trova in difficoltà finanziarie o legali a causa di questa situazione, come è successo a diversi istituti finanziari svizzeri negli Stati Uniti. Gli incidenti o altri eventi sensibili non sempre portano a situazioni di crisi per l'azienda. Tuttavia, aggiunge Klaus, le situazioni difficili nelle aziende spesso si trasformano in vere e proprie crisi perché manca una prospettiva esterna calma ed esperta per affrontare la situazione. Le dimissioni a sorpresa di un presidente del consiglio di amministrazione o di un amministratore delegato, ad esempio, non devono necessariamente rappresentare una crisi. Se in queste situazioni "normali" vengono fornite informazioni trasparenti e una buona gestione, le crisi possono quasi sempre essere evitate. La gestione delle crisi e la comunicazione delle crisi sono due cose che vanno di pari passo; non si può separare l'una dall'altra.

Per Oliver Schroeder, la comunicazione di crisi è diventata da tempo parte della vita quotidiana. Questo perché il tempo di pace, come lo chiama lui, contiene già i problemi che possono trasformarsi in crisi. "Viviamo in un'epoca permanente di crisi", definisce più precisamente. Naturalmente esiste anche una crisi acuta, nel qual caso è necessario agire immediatamente per rispondere alla crisi. Ma al giorno d'oggi - soprattutto con i social media, dove tutti possono comunicare e scambiarsi informazioni immediatamente - Schroeder ritiene che siamo costantemente in una crisi potenziale. A volte scoppia e bisogna prepararsi. Lo sviluppo di una crisi non dipende solo dalle azioni dell'azienda, ma anche dall'ambiente. Ad esempio, ci sono crisi autoinflitte, ma anche situazioni di crisi imprevedibili, come una sparatoria. Per Schroeder, questo significa: "Prima della crisi è dopo la crisi". Oliver Schroeder raccoglie situazioni comunicative critiche di "passaggio" che scopre nella vita quotidiana dei media e che fanno meravigliare, scuotere la testa e riflettere (mediencoach.ch). Tuttavia, si tratta più di una nota a margine che di un'analisi. Non intendono quindi soddisfare alcuna pretesa scientifica o consulenza professionale. Sono solo spunti di riflessione.