Ogni dipendente è un ambasciatore del marchio

Nei negozi di alcuni marchi di lusso, chi guadagna normalmente viene trattato male, il che contraddice una buona esperienza del cliente - e viene usato molto consapevolmente per coltivare l'immagine del marchio", spiega Lukas Widmer, Brand Manager di Swisscom. Il Behavioural Branding mira a influenzare il comportamento dei dipendenti e a utilizzarlo come contributo alla gestione del marchio. Dopo tutto, i marchi non vengono costruiti e mantenuti solo attraverso la comunicazione di marketing, ma anche attraverso il comportamento e la comunicazione personale dei dipendenti. Un branding comportamentale di successo contribuisce in modo decisivo ad aumentare il valore di un marchio. A differenza di un marchio di lusso, il fornitore di servizi di telecomunicazione Swisscom vuole creare buone esperienze per ampi gruppi di clienti. Ma le esperienze in un negozio Swisscom sono anche specifiche del marchio, sottolinea Widmer. Sono specificamente orientate a tutti o almeno a uno dei tre attributi del marchio "affidabile, stimolante e semplice". L'attributo di fiducia è reso tangibile nel negozio, ad esempio consentendo al dipendente di guardare lo schermo del cliente durante l'elaborazione dei suoi dati. Swisscom implementa consapevolmente gli attributi del marchio per i punti di contatto, dalle visite a domicilio alle fiere, e tiene conto anche del comportamento dei dipendenti insieme ad altre componenti. Negli ultimi anni il tema dell'attivazione dei dipendenti ha suscitato grande attenzione da parte di esperti e scienziati. Nella pratica, tuttavia, il behavioural branding è ancora lontano dall'essere implementato in modo coerente ovunque. Molte aziende non considerano nemmeno l'argomento particolarmente importante. Solo circa la metà di esse afferma che i dipendenti svolgono un ruolo nella gestione del marchio - un numero leggermente superiore ha riconosciuto l'importanza ma non ha ancora adottato alcuna misura. E solo un'azienda su dieci coordina strettamente la gestione del marchio con il dipartimento delle risorse umane. Un'esperienza uniforme del marchio su tutti i canali è ora considerata una sfida centrale nell'ambito della gestione del marchio per la maggior parte delle aziende, e i dipendenti in particolare giocano un ruolo chiave in questo senso perché sono spesso i principali punti di contatto con un marchio.

Non concentrarsi solo sull'acquirente

Il comportamento conforme al marchio viene esaminato con particolare attenzione nei casi di contatto diretto con i clienti. Swisscom valuta anche i punti di contatto specifici nell'ambito delle misurazioni periodiche dell'immagine del marchio. "Per prima cosa osserviamo il comportamento del cliente durante il suo percorso all'interno del negozio. Poi ci chiediamo se questo corrisponde a ciò che vogliamo dire con il marchio e dove potremmo aver bisogno di rendere il marchio più visibile". La ponderazione degli attributi del marchio viene attuata in modo diverso per ogni punto di contatto. "L'affidabilità, ad esempio, è molto importante quando un tecnico visita i clienti a casa. In una fiera, l'ispirazione può essere al centro dell'attenzione: è più probabile che i nuovi prodotti vengano messi in evidenza". Tuttavia, non si è ambasciatori del marchio solo quando si è in contatto diretto con il cliente, "ma anche, ad esempio, quando si è in contatto con familiari, amici e conoscenti o, come nel mio caso, con le agenzie", afferma Widmer. Il branding comportamentale può anche essere visto come un aspetto della tendenza dei brand manager a non concentrarsi più solo sul potenziale acquirente. La strategia del marchio viene formulata tenendo conto degli interessi dei dipendenti attuali o potenziali, degli investitori, dei fornitori e della società nel suo complesso. L'obiettivo è costruire relazioni a lungo termine attraverso l'identificazione con il marchio. Un marchio può raggiungere questo obiettivo solo stabilendo un'immagine chiara nella mente di tutti i gruppi target interni ed esterni. Quando Swisscom ha introdotto un nuovo design nel 2008, ha preso in considerazione anche il comportamento di tutti i dipendenti e i dirigenti nell'ambito del posizionamento uniforme del marchio "One Swisscom". Ciò è avvenuto a due livelli: In primo luogo, in modo esplicito, attraverso una dichiarazione di missione chiaramente formulata, che è stata adattata alla nuova strategia. Essa include la promessa di essere il miglior compagno per i clienti in un mondo in rete. È stato introdotto uno strumento per i manager che aiuta a creare le giuste condizioni quadro per realizzare questa promessa. D'altra parte, la comunicazione implicita dello spirito di Swisscom svolge un ruolo importante, dagli Swisscom Games organizzati ogni due anni all'architettura. "A prima vista, può non essere sempre evidente cosa abbia a che fare con il branding. Ma tutte queste attività trasmettono componenti importanti dello spirito di Swisscom. Semplicemente non appaiono come 'in faccia'".

Solo non troppe specifiche secche

UBS non ha linee guida sul comportamento dei dipendenti, nega Johan Jervoe, Group Chief Marketing Officer. "Personalmente ritengo che non si possa avere successo a medio o lungo termine con linee guida così blande. L'orientamento al cliente viene naturale quando le persone si divertono ad andare al lavoro, si riconoscono in un marchio e ne sono orgogliose". UBS vuole quindi attrarre soprattutto un certo tipo di dipendenti. È anche molto interessata alla motivazione dei dipendenti, al fatto che si sentano a proprio agio sul lavoro e a ciò che si può fare per aumentare la soddisfazione. Jervoe è convinto che il comportamento dei dipendenti svolga un ruolo fondamentale per il marchio. Tuttavia, la questione di come il marchio si comporta e di come questo influenza il dipendente è altrettanto cruciale. "Behavioural branding è una parola troppo semplice per me che contribuisco a dare forma ai marchi: non credo che ai dipendenti piaccia andare al lavoro e siano motivati a lavorare con i colleghi, le aree tematiche e i clienti. Possono dare vita a un marchio solo lavorando costantemente per garantire che il marchio venga portato avanti". La valorizzazione del marchio viene proiettata nelle sessioni di formazione, ma non viene trattata come un capitolo speciale. Jervoe prende chiaramente le distanze dall'idea di istruzioni.

Dalle storie dell'orrore alla riprogettazione

Con il motto "We surpr!se", negli ultimi anni il gruppo svizzero di distribuzione automobilistica AMAG ha formato i propri dipendenti e li ha impegnati a sorprendere positivamente i clienti sia all'esterno che all'interno. "Tuttavia, non si può semplicemente accendere 5.400 dipendenti nello stesso modo: vogliamo introdurli al tema dell'orientamento al servizio e creare un discorso continuo", sottolinea Dino Graf, responsabile della comunicazione aziendale e della campagna di behavioural branding lanciata da AMAG nel 2012. Perché il modo in cui si possono sorprendere i clienti con un piccolo gesto dipende sempre dalla situazione ed è individuale. Se piove, potreste accompagnarli alla macchina con un ombrello. In una giornata calda, è più probabile che siano contenti di trovare una bottiglia d'acqua fresca in macchina. Oltre a coinvolgere la dirigenza, è quindi fondamentale che i dipendenti contribuiscano a dare forma a questo processo. Nell'ambito di workshop di un giorno, la campagna ha innanzitutto coinvolto i dirigenti. Il primo passo è stato quello di svegliarli con i fatti: Le aspettative dei clienti o la drastica differenza tra l'immagine di sé e l'immagine esterna. I partecipanti hanno poi dovuto capire come cambiare il servizio in situazioni specifiche, utilizzando storie di orrore e di eroi. Nella fase successiva, i manager hanno ripetuto gli stessi workshop con i loro team. "Il sistema/processo non lo consente" non era più accettato come scusa, nemmeno negli incontri reali con i clienti. "È facile nascondersi dietro processi e sistemi. Per questo abbiamo introdotto la cosiddetta carta jolly. Se si dispone di questa carta bianca, si può ufficialmente scavalcare un processo a favore di un cliente. È stata usata quasi troppo poco, anche se potrebbe essere usata senza restrizioni", dice Graf. Una promessa di marchio è credibile solo se viene vissuta internamente. L'azienda ha seguito questo percorso da manuale, dalla comprensione interna del marchio al nuovo design aziendale: la campagna di branding comportamentale su larga scala aveva inizialmente un chiaro focus sul servizio clienti amichevole. Perché "le esperienze nelle officine avevano ancora un potenziale di crescita", come dice Graf. "Abbiamo iniziato con il programma di behavioural branding e poi ci siamo chiesti cosa rappresenta il marchio AMAG, cosa vogliamo ottenere in futuro e come vogliamo essere percepiti. Di conseguenza, l'anno scorso abbiamo anche cambiato il nostro aspetto generale". La revisione dell'identità aziendale è stata completata. Il lavoro con i dipendenti, invece, è una "storia infinita".

Simone Isliker

"Il comportamento dei dipendenti conforme al marchio deve essere sviluppato insieme ai dipendenti".

WW: Il termine behavioural branding è stato inventato all'Università di San Gallo. Cosa mancava al termine internal branding?
Sven Henkel: Il termine "comportamentale" era molto in voga. L'economia comportamentale stava nascendo in quel periodo. Il termine mette in primo piano l'aspetto del comportamento. L'internal branding era molto incentrato sull'interno: si trattava di capire come il marchio potesse essere usato per legare i dipendenti all'azienda. Il Behavioural branding mira ad allineare il comportamento esterno del dipendente con il marchio. In definitiva, il destinatario non è il dipendente, ma il cliente.

Solo la metà delle aziende dichiara che i dipendenti svolgono un ruolo nella gestione del proprio marchio. Perché molte aziende non si impegnano nel behavioural branding, nonostante l'argomento abbia ricevuto molta attenzione teorica negli ultimi anni?
Da un lato, molte aziende industriali non hanno ancora scoperto il tema del branding in generale e quindi tendono a concentrarsi sulla formazione alle vendite. Dall'altro lato, il tema deve essere almeno sostenuto dal consiglio di amministrazione o dalla direzione, poiché comporta un cambiamento culturale. I sistemi di definizione degli obiettivi a breve termine fanno sì che in molte aziende il branding comportamentale non venga perseguito in modo duraturo. È un peccato, perché quelle che lo fanno hanno sicuramente più successo.

Si sente spesso l'obiezione che le linee guida dittatoriali sono controproducenti e che i dipendenti soggetti a controllo esterno si demotivano rapidamente.
Sì, conosco queste riserve. L'uniformazione dei dipendenti risuona. L'imbuto comportamentale del branding dell'Università di San Gallo contiene tre condizioni per un comportamento conforme al marchio: sapere, volere e potere. Il dipendente deve innanzitutto sapere cosa rappresenta il marchio, in secondo luogo avere un impegno nei confronti del marchio e in terzo luogo essere in grado di comunicare il marchio nell'interazione con il cliente. La componente della volontà chiarisce che i dipendenti devono essere responsabilizzati e motivati. Dovrebbero lavorare sul grande tema del marchio di loro spontanea volontà.

In molti casi, tuttavia, ai dipendenti vengono date istruzioni molto precise su come comportarsi nei singoli punti di contatto per presentare gli attributi del marchio.
È vero. Abbiamo imparato che un dipendente ha bisogno del 95% di processi di routine per essere abbastanza efficiente da avere tempo per i momenti speciali. Più il datore di lavoro offre possibilità di azione alternative, meglio il dipendente può sviluppare la routine e quindi ha l'opportunità di reagire in modo molto energico, ad esempio nei momenti intermedi. Anche il livello di formazione gioca un ruolo importante. Più è basso, più è probabile che qualcuno voglia semplicemente sapere cosa deve fare. Migliore è la formazione, più vario è il contesto professionale. A quel punto non si può più lavorare con le specifiche di processo. È importante che un'azienda coinvolga tutti i dipendenti nel processo di sviluppo. Devono rendersi conto di non essere parte di un processo dall'alto verso il basso.

I problemi possono derivare anche dalla forte aspettativa che tutti i dipendenti si identifichino con il marchio?
Il marchio svizzero più forte in termini di comportamento è probabilmente Hilti. Hanno una cultura così chiara che ci sono solo persone che sono o fan o nemici. Chi non si sente a proprio agio se ne va immediatamente. Ma anche questo è importante, perché un marchio deve essere polarizzato. Branding significa semplicemente: ad alcuni piace, ad altri no. Nel migliore dei casi, i dipendenti sono già entusiasti del marchio fin dall'inizio. In ogni azienda c'è circa il 40% che fa comunque ciò che è giusto. Quando lavoro per una compagnia aerea, di solito mi piace viaggiare e sono orientato al servizio. Poi ci sono dipendenti che non sanno né vogliono farlo. Di solito sono felici di essere trasferiti in posizioni che richiedono meno contatti. L'azienda può convivere con il fatto che alcuni dipendenti siano neutrali. Ciò che è più importante è che ho pochi dipendenti che lavorano contro di me.

Avete annunciato un libro pratico sull'argomento. Quali risultati di ricerca attuali o nuovi argomenti saranno inclusi nella pubblicazione?
Attualmente stiamo analizzando l'influenza della comunicazione esterna sui dipendenti. Probabilmente esamineremo anche strumenti come le tecniche di scenario e lo storytelling. Oggi sappiamo molto sull'apprendimento scenico, ad esempio nei laboratori teatrali. Tutti questi strumenti sono pensati per motivare i dipendenti a divertirsi con il marchio. Lontano da "uno spiegato" verso un "sviluppare insieme" interattivo. Gli approcci basati sulla gamification funzionano molto bene perché l'apprendimento attraverso il gioco fa parte dei nostri bisogni più profondi.

Intervista: Simone Isliker