Marcus Schögel nel podcast di m&k: „Prima il cliente, poi gli indicatori“

Chi opera nel mondo degli affari dovrebbe avere familiarità con la finanza. Fin qui, tutto chiaro e indiscusso – ed è proprio così che Marcus Schögel introduce la conversazione. Ma poi cambia prospettiva: il presidente della Società per il Marketing e professore alla HSG ritiene errata la richiesta, sempre più forte negli ultimi anni, secondo cui il marketing debba parlare il linguaggio della finanza per poter giustificare la propria esistenza all’interno dell’azienda. La finanza rappresenterebbe semplicemente una visione funzionale dell’azienda – né più né meno dello sguardo del reparto vendite. Il fatto che questa prospettiva sia diventata dominante è legato allo «shareholder value» e alla rendicontazione trimestrale dei risultati dei gruppi quotati in borsa. Secondo Schögel, il marketing si è lasciato coinvolgere in questo modo, il che non aiuta a comprendere come si debba gestire un’azienda nel lungo periodo.

Una funzione che entra in gioco solo in una fase avanzata

L’obiezione di Schögel è di natura fondamentale. Le aziende orientate al mercato azionario sarebbero guidate dai risultati trimestrali e, in alcuni casi, ammettono esse stesse di pensare in una prospettiva troppo a breve termine per poter pianificare a lungo termine. Perché, allora, proprio il marketing dovrebbe sottostare a una disciplina che entra in gioco solo quando l’affare è già stato concluso? Ciò non ha nulla a che vedere con un ego smisurato, sottolinea, ma con la logica: semplicemente non ha senso che una singola funzione domini tutte le altre.

Il cliente è al centro di tutto

Per Schögel, ogni attività commerciale parte dal cliente. Egli fa riferimento a Peter Drucker, al suo mentore accademico e ai pionieri della Balanced Scorecard Kaplan e Norton, che su questo punto sarebbero d’accordo: prima di tutto occorre un cliente che paghi – «prima che io possa contare i piselli». Il fatto che nella realtà quotidiana spesso avvenga il contrario, lo spiega non tanto con una cospirazione quanto con i sistemi. Non vuole assolutamente sostenere una tesi che circola sui social network, secondo cui i fornitori IT avrebbero presto dichiarato il marketing come nemico interno all’azienda. È invece dimostrabile che, con l’introduzione dei sistemi ERP, la logica degli indicatori contabili sia stata portata ai vertici – come hanno descritto ricercatori come Thomas Davenport. Se però la base informativa di un’azienda si fonda su indicatori contabili, anche il modello di business viene rappresentato principalmente attraverso i dati finanziari. Ciò si riflette anche nella formazione dei dirigenti: prima la strategia, poi la finanza, poi le risorse umane – e solo alla fine, in ultima istanza, il marketing.

Niente più scuse – ma nemmeno l’idolatria del numero

Questo significa che il marketing tende a sottrarsi alla misurazione? Schögel ammette che l’affermazione secondo cui l’efficacia non può essere espressa in cifre abbia una lunga tradizione nel marketing, ma che oggi serva per lo più come scusa. Ormai esiste un database praticamente per tutto. La vera domanda è se un dato sia valido e affidabile e rispecchi effettivamente ciò che si ritiene. Come esempio cita il Net Promoter Score: quasi nessuno misura più la soddisfazione, tutti misurano l’NPS – anche se spesso questo indicatore non riflette affatto ciò che dovrebbe rappresentare. I dati, inoltre, sono retrospettivi; non dicono nulla sul futuro, ma aiutano a capire la realtà attuale. La competenza analitica, il senso del costoso e dell’economico, il calcolo degli investimenti nei media – tutto questo non è scienza missilistica, ma un dovere. La domanda più interessante, però, non è «Marketing, qual è il tuo contributo dal punto di vista finanziario?», bensì: cosa fa la finanza, cosa fa il marketing, dove si incontrano entrambi e come si può continuare a svilupparli insieme?

Il CMO deve sedersi al tavolo

Con ciò Schögel entra a far parte della direzione aziendale. Un CEO, secondo la sua concezione, coordina un organo che sviluppa la strategia in modo collettivo – e in questo contesto non concede al marketing uno spazio minimo, ma uno spazio ben definito. Conosce abbastanza CEO di questo tipo. D'altra parte, però, ci sono quei dirigenti, per lo più di estrazione finanziaria, per i quali il marketing costa soprattutto denaro e produce «cartoncini colorati». A loro consiglierebbe di familiarizzarsi con la mentalità del marketing – perché ciò aiuta a comprendere che esistono vantaggi a lungo termine che possono essere monetizzati, solo che non oggi, ma solo in futuro. E il linguaggio comune che CFO e CMO dovrebbero trovare? È, dice Schögel, il «linguaggio del modello di business»: una visione condivisa di value proposition, strutture, modello operativo, flussi di ricavi e tecnologie – sempre nell’ottica del vantaggio competitivo a cui un’azienda aspira e di come lo trasformi in denaro. Perché guadagnare denaro rimane l’obiettivo. «Con il »contare i piselli«», recita la sua battuta asciutta, «non ci guadagno nulla».»

Dal titolo all’atteggiamento

Il fatto che la figura del CMO stia diventando sempre meno diffusa – Schögel fa riferimento a un calo dal 71 al 66 per cento – lo preoccupa meno di quanto ci si potrebbe aspettare. Il dibattito risale a oltre vent’anni fa; già la BMW, un tempo, aveva abolito la figura del CMO, distribuendone le mansioni tra gli altri membri del consiglio di amministrazione. Non è stata eliminata la funzione, ma semplicemente ridistribuito il lavoro. Oggi i ruoli hanno nomi diversi: un Chief Commercial Officer è responsabile dei ricavi e della crescita, dove la crescita non è altro che la forma moderna del marketing orientato alla crescita. Un’azienda di Basilea, d’altra parte, ha un Chief Customer Officer, responsabile del marketing e dell’IT – senza per questo essere meno orientata al mercato. Che si chiami CMO o Growth Officer, o che un CEO si definisca semplicemente «orientato al cliente», alla fine non gli importa, purché si pensi in termini di cliente e si faccia la differenza rispetto alla concorrenza.

Una questione di coraggio

Anna Kohler obietta: il dibattito sull’impatto e sulla rilevanza va avanti da anni, eppure cambia sorprendentemente poco. Molti marchi annuiscono in segno di approvazione, ma poi preferiscono comunque giocare sul sicuro. Schögel vede in questo due aspetti: una questione di coraggio e una di attenzione. Invece di limitarsi a copiare le best practice, occorre chiedersi cosa contribuisca davvero alla differenziazione. Ricorda la nota regola del 60/40 derivante dalla ricerca sull’efficacia condotta da Les Binet: circa il 60% delle risorse dovrebbe essere destinato alla costruzione del marchio a lungo termine, mentre il 40% alle vendite a breve termine. In realtà, però, fino all«86 per cento viene destinato a misure digitali a breve termine – e la quota minore al marchio. Chi punta esclusivamente sul ritorno sulla pubblicità (ROA) punta a effetti a brevissimo termine, di cui nessuno sa con certezza se abbiano effettivamente un impatto nei media odierni. Al dibattito senza fine tra copertura e rilevanza, risponde chiaramente per sé: la rilevanza è sempre stata fondamentale, la copertura è solo un di più. Quando un »grande gruppo di Mountain View« pubblicizza di possedere il motore di ricerca più importante e la migliore piattaforma video, ciò gli ricorda gli anni Novanta, quando ARD e ZDF puntavano in prima fila e »Bild» faceva riferimento a un milione di lettori che non potevano sbagliarsi. Gli stessi argomenti – oggi motivati da ragioni finanziarie. La questione guidata dalla Generative Engine Optimization, invece, riporta al nocciolo della questione: chi siamo e per cosa vogliamo essere rilevanti?

Ciò che l'IA vede in modo spietato

La trasformazione guidata dall’IA, su questo entrambi concordano, costringe il settore proprio a questa riflessione. Chi in cinque minuti crea una campagna ingegnosa con Claude o ChatGPT fornisce una risposta rapida – ma Schögel dubita che sia proprio quella la qualità di cui il mercato ha realmente bisogno. Ma soprattutto, egli contraddice la comoda narrativa secondo cui l’IA sarebbe il regno dei valori e dell’umanità. Un’IA non guarda a una mappa dei valori. Valuta in modo spietato quali dati rappresentino al meglio un’azienda – e non si tratta dei valori autodichiarati, bensì di ciò che si legge su piattaforme autorevoli come Wikipedia, nei comunicati stampa, sui siti aziendali e nei commenti dei clienti. Il suo collega Dennis Herrhausen lo ha espresso in modo appropriato: ultimamente l’IA siede accanto a noi come membro del «buying center». L’agente valuta ciò che è realisticamente reperibile, l’uomo vi sovrappone le proprie preferenze. Da questa doppia valutazione deriva un vecchio, ma nuovo, dovere: riflettere se si dispone effettivamente di un vantaggio prestazionale funzionale che renda l’azienda unica – e come comunicare alla persona, a cui vengono proposte cinque varianti, quella componente che fa la differenza per l’acquisto.

L’immaginazione come materia obbligatoria

Secondo Schögel, servono entrambe le cose – ed è assolutamente indispensabile. Il CMO di oggi deve padroneggiare i propri dati finanziari e le proprie metriche ed essere in grado di spiegare quali siano le sue leve d’azione. Non c’è modo di aggirare questo requisito. Allo stesso tempo, fa riferimento a un testo degli anni Settanta: «The Marketing Imagination» del professore di Harvard Theodore Levitt. Servono le basi, ma anche l’immaginazione – un intuito su come inserirsi in una cultura. Spiega che il marketing culturale sia attualmente in auge perché molte aziende si sono allontanate dai propri gruppi target e dalle sottoculture. Un negozio online di Amazon con il proprio logo non basta; un flagship store progettato in modo creativo, invece, fa la differenza. All’HSG ci si avventura quindi consapevolmente nello spazio creativo: gli studenti collaborano con le agenzie e imparano come funzionano i processi creativi – una richiesta che gli addetti alle agenzie avevano avanzato già anni fa e che lui ritiene giusta. Per lui i migliori sono coloro che dimostrano apertura mentale, grinta e una propria eccentricità, un mix di pensiero creativo, curiosità e una visione strategica, consapevoli che non è il post di Instagram più stravagante a far girare gli affari. Tutto ciò si concretizza in progetti, attività di gruppo e un bootcamp di tre giorni, da cui gli studenti escono esausti, ma con gioia e uno «scintillio» negli occhi. Chi trascura questo aspetto, finisce rapidamente in un luogo in cui «la frenesia operativa sostituisce la calma mentale».

I consigli di Schögel a un amministratore delegato

Quale consiglio darebbe a un amministratore delegato che voglia guidare la propria azienda verso il futuro in modo credibile e creativo? Se anche avesse una formula, non la rivelerebbe ad alta voce, scherza Schögel – e risponde con alcuni esempi. Già negli anni Sessanta Hilti si era resa conto di essere troppo costosa per la vendita al dettaglio e aveva quindi imparato a ragionare dal punto di vista del cliente: vendita diretta, sviluppo del prodotto a misura di cliente, innovazione aperta, cooperazione. Nessun membro della direzione è mai riuscito a ignorare le vendite, di conseguenza le discussioni in quella sede vertevano più sui problemi dei clienti che su qualsiasi altra cosa. Cita anche Jura, il produttore che con le sue macchine da caffè automatiche rimane costantemente vicino al cliente e non si lascia distrarre dalle capsule, oltre a Stöckli – aziende che puntano tutte nella stessa direzione.

Il fatto che non si tratti di gruppi quotati in borsa non è una coincidenza, osserva Kohler – e si chiede se l’orientamento al cliente non sia forse un lusso riservato a chi non deve rendere conto dei propri risultati ogni trimestre. Schögel lo contraddice: non si tratta di un lusso, ma di una decisione strategica. Le società a carattere cooperativo, una compagnia di assicurazioni come la Mobiliar, una banca cantonale come quella dei Grigioni – tutte sono orientate a sfuggire alla pressione di dover ottenere risultati nel breve termine. Uno di questi amministratori delegati una volta gli disse di avere il lusso di potersi occupare del cliente – e nello stesso respiro si corresse: non si tratta di un lusso, bensì del fulcro della strategia. Con ciò la conversazione si conclude proprio dove era iniziata. Infatti, proprio le aziende che non sono guidate dallo «shareholder value» spesso riescono a dimostrare in modo più convincente il proprio successo finanziario. Il CEO in questione è un vero virtuoso degli indicatori finanziari: sa esattamente perché e come utilizzarli.

Forse questa è la vera risposta alla domanda sbagliata. Non è il marketing che deve imparare il linguaggio della finanza. Entrambe le parti devono parlare la stessa lingua: quella del cliente.

L'episodio del podcast su Spotify

L'articolo di Marcus Schögel è disponibile qui.