Lasciare andare il controllo
Orari di ufficio fissi e obblighi di presenza sono oggi una spina nel fianco per la maggior parte dei collaboratori. Tuttavia, molte aziende fanno ancora fatica a rinunciarvi del tutto e a fidarsi dei propri team. Con regole chiare e gli strumenti giusti, è possibile riuscire a fare questo grande passo.
Il dibattito sul lavoro da casa ha imperversato sui social media durante l'estate. Su LinkedIn, X e Instagram, Carsten Maschmeyer ha inveito contro la casa editrice Axel Springer, che vuole abolire quasi completamente il lavoro da casa per i suoi dipendenti. "Chiunque costringa i dipendenti a tornare in ufficio vive davvero nel secolo scorso", ha bestemmiato l'imprenditore e investitore di start-up tedesco, noto per "Die Höhle der Löwen". Per lui, il fatto che l'azienda mediatica berlinese imponga la presenza obbligatoria, soprattutto il lunedì e il venerdì, dimostra che la dirigenza non si fida dei propri dipendenti. Maschmeyer ha continuato a inveire. Che la responsabilità personale e lo spirito di iniziativa stanno passando in secondo piano. Ma che il buon lavoro nasce dalla libertà e dalla responsabilità. Che la leadership non ha nulla a che fare con il controllo. Le sue tesi continuano a essere oggetto di vivaci discussioni online sotto l'hashtag #Mitarbeiterführung.
Se il controllo è passato - come si guida oggi? Lasciarsi andare e fidarsi? E quanta libertà possono tollerare i dipendenti? Qualche tempo fa, Lukas Fütterer ha discusso con i manager della società di consulenza organizzativa Metaplan la grande domanda "Come guidare oggi?". Dopo la pandemia, lavorare da casa è diventata la nuova normalità, il che ha stravolto la vita quotidiana. "Eravamo particolarmente interessati alla domanda su quali regole le organizzazioni si stanno imponendo", afferma Fütterer, descrivendo l'obiettivo dell'indagine di trovare indizi sul nuovo stile di gestione.
Regole standardizzate per tutti, come una volta? Non se ne parla più: Oggi ogni azienda deve stabilire le proprie regole in base alle proprie esigenze. Tuttavia, il consulente del Nuovo Lavoro ritiene che le condizioni quadro vincolanti siano un must assoluto: "Se si vuole avere più libertà nel lavoro quotidiano, ci sono più opzioni - il che è buono e auspicabile. Ma anche meno per guidare i dipendenti quando le situazioni sono aperte o contraddittorie". In parole povere: una maggiore libertà per i dipendenti comporta anche un maggiore impegno gestionale per i manager di linea. "Non possono più fare riferimento a processi consolidati", spiega l'esperto.
Al contrario, nelle aziende di tutto il mondo stanno emergendo nuovi e diversi accordi. In alcune, il team si riunisce due volte alla settimana in ufficio. In altre, c'è una giornata settimanale dedicata al team. Oppure c'è un intenso scambio di idee una volta al trimestre, durante una riunione di tre giorni. Oppure si riuniscono per una cena mensile che sostituisce le pause caffè. Al consulente Metaplan non interessa la frequenza di questi incontri. Tuttavia, ritiene importante una cosa: "Vedersi dal vivo spesso crea un legame più stretto rispetto ai formati puramente virtuali in un contesto lavorativo". Soprattutto per i nuovi arrivati nella professione, che imparano anche osservando i colleghi e possono classificare meglio le aspettative informali. "I manager dovrebbero collaborare con il proprio team per decidere il formato e la frequenza del faccia a faccia più adatti alla loro situazione", raccomanda.
Fiducia anziché controllo
Un'altra novità nel nuovo mondo del lavoro è la gestione per obiettivi. Gli obiettivi che prima venivano spesso concordati con i dirigenti ora valgono per tutti i dipendenti. "Invece di parlare quotidianamente dello status quo, si stabiliscono tappe e KPI per i singoli progetti", osserva Fütterer. Gli aggiornamenti di stato colmano il tempo intermedio. "In questo modo i dipendenti hanno regolarmente l'opportunità di porre le loro domande", spiega il consulente. "E i manager non finiscono per vedere un risultato lontano da quello che avevano immaginato".
E poi c'è la questione della fiducia. Il prerequisito è che i manager di linea conoscano meglio i membri del loro team, magari anche da un punto di vista più privato. Lo suggerisce anche lo studio di Metaplan. Secondo lo studio, la maggioranza degli intervistati ritiene che un legame personale più forte tra dipendenti e manager sia fondamentale. "Per costruire la fiducia, si mette maggiormente in mostra il proprio privato", citano gli autori dello studio, che citano un responsabile delle risorse umane. È inoltre sempre più importante esprimere l'apprezzamento per i risultati ottenuti in modo più personale e mostrare maggiore comprensione per le sfide private dei dipendenti. Lo studio rivela che non è più sufficiente che l'organizzazione riconosca formalmente il lavoro svolto. La distanza fisica richiede ovviamente una maggiore vicinanza umana. Non tutti i manager hanno ancora capito che i dipendenti lo richiedono.
Anche Swantje Benussi lo ha osservato. Come coach che ha lavorato per molti anni con manager e membri del consiglio di sorveglianza, due anni fa ha co-fondato la società OneSome a Monaco. La sua offerta: sviluppo della personalità - e non solo per i "tappetari", ma per tutti. A tal fine, ha sviluppato un programma che prevede il coaching automatico e che quindi costa meno delle consulenze personali. "Tutti vogliono svilupparsi", spiega la sua democratica idea imprenditoriale. "Vogliamo riconoscerci, essere efficaci e contribuire a plasmare il mondo".
Tendenza a una maggiore vicinanza
La nuova tendenza a una maggiore vicinanza arriva al momento giusto. La capacità di creare un autentico legame interpersonale sembra essere la ciliegina sulla torta che trasforma i semplici superiori in veri manager. "Questo include che il capo osservi attentamente il dipendente in questione: Cosa vuole? Cosa può fare? E come si possono armonizzare gli obiettivi personali con quelli aziendali? Secondo Benussi, i dipendenti devono anche prepararsi bene per fornire ai manager i giusti input. È qui che entra in gioco OneSome, ad esempio. Il programma di coaching pone alcune domande: Cosa mi spinge? In cosa credo? Dove voglio svilupparmi? Come posso raggiungere il successo?
Capo e dipendente sono sempre più vicini. "Quando i dipendenti amano il loro lavoro, ottengono anche buoni risultati e questo dovrebbe essere apprezzato", sottolinea il fondatore di OneSome. "È importante che i manager di linea riconoscano piuttosto che controllare". In generale, la sede aziendale non dovrebbe essere un simbolo di controllo, ma di "vita sociale". Così lo descrive Benussi: "L'ufficio crea un legame tra i dipendenti e quindi un legame con l'azienda". In cambio, il lavoro da casa offre ai dipendenti la libertà di svolgere il proprio lavoro in modo più flessibile, nel modo più adatto alla loro routine quotidiana. Le mamme e i papà che lavorano, in particolare, non possono lasciarsi sfuggire questa opportunità.
D'altra parte, la libertà all'interno delle proprie quattro mura non deve essere confusa con la completa autonomia. Iris Salomon, Senior Vice President Sales di Salesforce, lo sottolinea: "I dipendenti cercano uno spazio di manovra che si adatti al loro lavoro e alla realtà della loro vita". Le aziende devono offrire una cultura della fiducia, supportata da trasparenza, comunicazione chiara e tecnologie intelligenti che facilitino la vita quotidiana. Gli orari d'ufficio fissi e gli obblighi di presenza possono fornire una guida, ma non sono più il punto di riferimento per la produttività, afferma Salomon.
L'azienda statunitense di software dispone quindi di una struttura flessibile, orientata alle esigenze e agli stili di lavoro dei suoi dipendenti. Che si tratti della scrivania o del tavolo di casa, la piattaforma di produttività Slack è l'hub centrale per tutte le informazioni e le interazioni. "Le persone utilizzano i canali per scambiare informazioni su argomenti e progetti specifici e all'interno delle unità organizzative, dove possono trovare tutti i file, i documenti e gli strumenti di progetto per lavorare con successo, in modo asincrono e ibrido", spiega il manager di Salesforce. La funzione AI di Slack aiuta a riassumere il contenuto dei canali e delle discussioni e a cercare informazioni in linguaggio naturale. Salesforce ha anche introdotto una piattaforma per supportare i dipendenti nella loro carriera. Le agenzie di intelligenza artificiale aiutano a individuare le opportunità di apprendimento, i contatti o i percorsi di sviluppo più adatti. "Questo facilita sia lo sviluppo personale che il lavoro dei manager e dei team HR", afferma Salomon. Questo dovrebbe piacere a Carsten Maschmeyer, che è spinto al calor bianco dalla cultura autoritaria della presenza. Scrive: "Se si vuole essere leader, bisogna essere in grado di cambiare. Ancora e ancora. Perché leadership significa stare al passo con il mondo".
"Lasciarsi andare e fidarsi? E quanta libertà possono tollerare i dipendenti?".
"Chiunque costringa i dipendenti a tornare in ufficio vive davvero nel secolo scorso".
