Publicis Groupe Svizzera: tempi di cambiamento

m&k: Alexander Haldemann, si ricorda ancora della Una conversazione che abbiamo avuto tre anni e mezzo fa, quando lei ha assunto la carica di CEO di Publicis Groupe Svizzera.?

Dottor Alexander Haldemann: Sì, eravamo seduti sul lago di Zurigo, non lontano dai nostri uffici qui a Bellevue, e stavamo congelando. Credo che la temperatura esterna fosse di circa trenta gradi inferiore a quella odierna. (ride).

 

È vero. All'epoca mi hai detto che non volevi essere un "campione mondiale di annunci", ma volevi essere misurato in base ai risultati. Parliamo quindi di risultati adesso: Dove sarà Publicis Groupe Svizzera alla fine dell'estate del 2024?

È bello iniziare con una domanda così semplice e breve (ride). No, davvero, ha indovinato: Devo approfondire la questione. Prima della riunione di oggi, stavo pensando agli ultimi tre anni e mezzo, agli obiettivi che ci siamo posti e alle pietre miliari che il nostro team ha raggiunto. Ci sono temi generali che abbiamo affrontato e progetti molto specifici, assunzioni o acquisizioni che siamo stati in grado di realizzare: dovremmo considerarli separatamente per non confonderci?

 

Accolgo sempre con favore il pensiero proattivo durante le interviste, quindi sì, mi piacerebbe molto!

Tra le questioni generali ci sono sicuramente i cambiamenti nella nostra cultura, la conseguente creazione di maggiori sinergie e poi anche l'apertura della nostra organizzazione in termini pratici - cioè in termini di ambiente di lavoro - e al di là delle barriere linguistiche e di pensiero internazionali.

"Due cose sono particolarmente importanti per la nostra cultura: la fiducia e l'imprenditorialità".

 

Vediamo di capire meglio: Si inizia con la cultura, giusto?

Sì, assolutamente. Due cose sono particolarmente importanti per la nostra cultura: la fiducia e l'imprenditorialità. La fiducia è importante perché ci concentriamo su ciò che abbiamo in comune e non perseguiamo deliberatamente una "politica dall'alto verso il basso", ma lavoriamo insieme da pari a pari. Imprenditorialità significa che ci lasciamo misurare dai risultati di cui sopra. A tal fine, le nostre agenzie devono avere la libertà di agire in modo imprenditoriale e di fissare i propri obiettivi. Allo stesso tempo, sappiamo di essere più forti insieme. Se ci fidiamo l'uno dell'altro, allora vogliamo lavorare insieme. Allora il nostro claim "Power of One" non è solo un bel titolo. L'ambiente di lavoro qui alla Stadelhoferstrasse 25 lo dimostra: le persone si incontrano, si riuniscono spontaneamente. Clienti, partner e ospiti si fermano a chiacchierare e poi si trattengono più a lungo. Tutto è in movimento. Ed è così che dovrebbe essere.

 

Lei ha anche parlato del superamento delle barriere linguistiche e del pensiero internazionale. Cosa intende dire?

Si tratta di un argomento molto importante. Da un lato, abbiamo due sedi in Svizzera: Zurigo e Losanna. A Losanna abbiamo un grande team con quasi 80 colleghi provenienti da 24 Paesi. Questo mi piace. Allo stesso tempo, continuo a rendermi conto di come il mercato pubblicitario funzioni in modo diverso nella Svizzera francese. Da quest'anno abbiamo creato un team di gestione per tutta la Svizzera: l'organizzazione congiunta comincia a dare i suoi frutti. È bello vedere come stiamo superando i divari culturali, come i team lavorano insieme e come impariamo gli uni dagli altri. È divertente e crea vantaggi reali per i nostri clienti. E poi ci sono le barriere di pensiero internazionali... La Svizzera a volte è molto "svizzera", non crede?

"È bello vedere come superiamo le divisioni (...) e impariamo gli uni dagli altri".

 

Dipende da come si definisce il termine.

Credo che il nostro settore - e in questo includo esplicitamente anche noi - si sia messo a proprio agio all'interno delle proprie "quattro mura". Non voglio criticare nessuno per questo, è solo una cosa che mi colpisce. Soprattutto quando si viaggia in Asia o negli Stati Uniti e si incontrano persone con una prospettiva internazionale, ci si rende conto che le idee "all'avanguardia" non vengono create principalmente a Zurigo, ma a San Francisco, Seul o Pechino. Trovo questo status quo insoddisfacente. Ciò che mi preoccupa è come possiamo portare in Svizzera un lavoro di marca eccezionale ed eccellente, cioè il vero "top del top".

 

E qual è la sua risposta?

Come Publicis Groupe, siamo avvantaggiati perché siamo presenti in tutti gli hot spot e quindi abbiamo accesso diretto alle tendenze, alle best practice e, in ultima analisi, ai talenti. Dobbiamo quindi lasciare consapevolmente le nostre accoglienti quattro mura molto più spesso e attingere al potenziale creativo globale del nostro Gruppo. Per farlo, abbiamo bisogno di persone che pensino fuori dagli schemi e che amino dialogare al di là dei confini culturali. Anche in questo caso, è necessaria la già citata fiducia. Questo è anche il filo conduttore dei vari cambiamenti di personale che abbiamo effettuato di recente. Per fare un esempio concreto, siamo riusciti ad assumere Jason Romeyko come ECD globale per il nostro cliente UBS: con oltre 500 premi, è uno dei creativi più premiati della storia recente. Romeyko è australiano, ha lavorato in quasi tutto il mondo e parla sette lingue. È un arricchimento per Publicis Groupe, ma probabilmente anche per l'intera scena creativa svizzera.

"Le idee all'avanguardia non vengono sviluppate a Zurigo, ma a San Francisco, Seoul o Pechino".

 

Mano sul cuore: tutti questi cambiamenti, adeguamenti e conversioni stanno già avendo un impatto positivo sulle cifre? O si stanno aggiungendo in termini di investimenti?

Parallelamente a tutte le cose che vi ho descritto, abbiamo lavorato molto sul nostro successo economico, sulla crescita e sulla redditività. È qui che emerge l'economista che è in me, perché sono convinto che il cambiamento e il successo economico debbano andare di pari passo. L'uno rafforza l'altro e viceversa. In breve, negli ultimi tre anni siamo cresciuti di anno in anno - in modo organico, senza contare le acquisizioni.

 

Lei è entrato in Publicis Groupe da MetaDesign dopo aver completato l'integrazione dell'agenzia. Lei è ancora il presidente globale di MetaDesign, dove ha lavorato per più di dieci anni prima di passare a Publicis. In che cosa differiscono i lavori nelle due aziende?

In MetaDesign, come oggi in Publicis Groupe, mi sono sempre visto come un imprenditore in un'azienda creativa. Da questo punto di vista non è cambiato nulla. La differenza è che in MetaDesign avevamo dimensioni gestibili: sei sedi e circa 300 dipendenti. Allo stesso tempo, il contesto era molto focalizzato. MetaDesign sviluppa marchi - siamo di livello mondiale in questo, ma non andiamo deliberatamente oltre. In Publicis Groupe sono integrato in strutture molto più grandi e questo crea nuove opportunità globali. Ciò che mi piace del mio ruolo attuale è che abbiamo a disposizione l'intera gamma di strumenti di comunicazione: dalla gestione del marchio alla comunicazione, ai media, alla produzione, ai dati e alla tecnologia. Riunire le discipline per formare un insieme più ampio è interessante. La comunicazione è diventata complessa per i nostri clienti. Noi abbiamo l'opportunità di risolverla. È una bella sfida. Ma ancora una volta, il lavoro è sempre lo stesso: voglio che il team e i clienti si divertano e che le cose si muovano insieme, e allora sono felice.

"Sono convinto che il cambiamento e il successo economico vadano di pari passo".

 

Publicis Groupe Switzerland è il più grande gruppo di comunicazione in Svizzera. Questo vi conferisce una "pretesa di leadership" e, in caso affermativo, come la farete valere?

"Rivendicare la leadership" suona come una sorta di... sì, direi di sfacciataggine, che non è nel nostro stile. Allo stesso tempo, capisco cosa intende. Una posizione di leadership sul mercato è anche associata all'aspettativa di stabilire tendenze nel settore e oltre. Negli ultimi anni abbiamo lavorato intensamente su quali sono le nostre aspirazioni e su come vogliamo svilupparci ulteriormente pensando ai nostri clienti. Il futuro appartiene a chi continua a posizionarsi correttamente per il futuro. Ne sono convinto. Per raggiungere questo obiettivo, nell'ultimo anno abbiamo preso in mano molte cose, per non dire che le abbiamo stravolte. Cultura, organizzazione, portafoglio marchi, talenti, manager: in effetti, abbiamo avviato un vero e proprio stravolgimento. Ora arriva la fase dei nuovi inizi. E questo... deve essere caratterizzato da velocità, coraggio e slancio.

 

Questa "pretesa di leadership" - mea culpa, mi limito a questo termine - vi aiuterà ad attrarre nuovi talenti?

Le agenzie di successo reclutano senza sosta. I nuovi talenti sono il presupposto per un ulteriore sviluppo. Attualmente abbiamo 15 posti vacanti in Svizzera. Credo che le dimensioni del nostro gruppo non siano di per sé un argomento per lavorare con noi. Tuttavia, mi rendo anche conto che siamo sulla strada giusta quando si tratta di reclutare e promuovere giovani talenti. Sospetto che questo abbia molto a che fare con il cambiamento della cultura aziendale: Vedo che i tirocinanti e i colleghi più giovani passano molto tempo qui, anche se potrebbero lavorare da casa. Vedo come imparano dai colleghi più esperti e come trasmettono le loro conoscenze. Prendiamo ad esempio Bagels of Berkeley, la nostra agenzia sociale, che si è sviluppata molto bene negli ultimi due anni. Sono tutti giovani colleghi che si divertono e non hanno paura di assumersi delle responsabilità. È proprio questo spirito che dovrebbe renderci attraenti per le persone di talento. Ma questo deve crescere passo dopo passo: non ci sono scorciatoie rapide.

 

Ma una certa modestia a volte fa bene al Gruppo, non è vero? Hai ottenuto molto rispetto per il modo in cui hai salutato il tuo principale cliente Swiss, dopo aver perso un pitch e il suo mandato. Si è persino congratulato con i vincitori del pitch da parte di thjnk! Se non ricordo male, questo tipo di comportamento non ha precedenti nel settore.

Siamo chiari su questo punto: La perdita di Swiss ci ha fatto molto male. Come agenzia, abbiamo lavorato molto bene con i nostri colleghi di Swiss per quasi 15 anni e abbiamo raggiunto molti risultati insieme. È stato doloroso anche per me personalmente. Viaggio molto, sia a livello professionale che privato. Swiss era ed è ancora la "mia" compagnia aerea. Ora devo fare i conti con il fatto che la comunicazione è nelle mani di un'altra agenzia. Sto imparando a conviverci (ride). Tuttavia, tutti parlano sempre del successo dell'"onboarding" dei clienti, ma in questo caso sono particolarmente orgoglioso del nostro "offboarding".

"Siamo chiari su questo punto: La perdita della Svizzera ha fatto molto male".

 

Perché i "fuori bordo eleganti" sono una tale rarità?

La rivalità tra le agenzie è un grosso problema e, se la si lascia diventare troppo grande, la frustrazione per aver perso un pitch è a volte così forte che non si vuole parlare né con i clienti - allora ex - né con i concorrenti che hanno prevalso. Naturalmente, se si lavora nel nostro settore e non si è affatto competitivi, il problema è anche questo. Ma vorrei vedere un atteggiamento sportivo e competitivo, in cui di tanto in tanto ci si ricompone e si dice: "Sì, è una schifezza, ma abbiamo fatto del nostro meglio. Riproviamo". Non si può sempre vincere e non si possono erigere muri immaginari per paura dei concorrenti. Inoltre, la falsa ambizione a un certo punto si consuma e si rivolge verso l'interno. Questo danneggia la qualità del vostro lavoro e, soprattutto, voi stessi.

 

Visto che lei stesso ha stimolato un discorso "oltre la Svizzera", parliamo dell'attuale successo di Publicis Groupe: poco prima della nostra intervista, il suo CEO globale, Arthur Sadoun, ha presentato ottimi dati trimestrali - le previsioni di Publicis sono state addirittura riviste al rialzo. Da dove viene questo slancio?

Non sono obiettivo: anche se non sono coinvolto nella gestione globale del nostro Gruppo da molto tempo, mi sento già molto vicino a Publicis. Quindi tutto quello che dico è molto meno imparziale di quello che vi direbbero gli analisti esterni. Dopo questo disclaimer, tuttavia, sono felice di darvi la mia valutazione: penso che la strategia che stiamo perseguendo sia assolutamente giusta. Prima di tutto i clienti. Raramente mi sono imbattuto in un'azienda globale che riflette in modo così coerente l'esigenza di essere vicini ai propri clienti all'interno dell'organizzazione e che esemplifica questo atteggiamento a tutti i livelli. Allo stesso tempo, lavoriamo con un buon equilibrio: Parigi non ci impone nulla sui mercati che non sia di nostro gradimento, ma stabilisce la direzione in cui tutti noi andiamo. Inoltre, abbiamo investito molto presto nella tecnologia, nell'intelligenza artificiale e nella comunicazione basata sui dati, cosa che i nostri concorrenti non vogliono fare... o non possono fare. Questa scommessa sul futuro ci dà un vantaggio oggi.

"Ora possiamo parlare di ciò che abbiamo fatto e di ciò che verrà".

 

"Essere vicini al cliente" suona piuttosto... promozionale, se vogliamo essere onesti. Come può diventare qualcosa di più di, perdonatemi, una frase vuota?

Attraverso l'empatia. Ascoltando attentamente i nostri clienti, comprendendo il loro mercato e la concorrenza e capendo davvero come possiamo far progredire il marchio. Non voglio che ci candidiamo per marchi che non appassionano i nostri team: probabilmente non vinceremo comunque le gare e, se lo facciamo, sarà una sofferenza per tutti i partecipanti. L'entusiasmo genuino per il marchio e per le sue sfide si traduce in un "senso di appartenenza": Gioiamo con i clienti, soffriamo con i clienti.

 

Si occupa personalmente dei grandi clienti?

"Prendersi cura" è una parola forte: farei un torto ai miei colleghi se dovessi fare un'affermazione generalizzata. Tuttavia, sono molto felice di essere coinvolto quando posso dare un contributo. Da un lato, si tratta di clienti con cui lavoro da molto tempo o in cui posso contribuire con la mia esperienza specifica - temi come il posizionamento del marchio, la gestione del portafoglio o le fusioni e acquisizioni. Mi piace lavorare "in prima persona" e risolvere compiti specifici. Questo mi dà anche l'opportunità di tenere d'occhio la realtà dei nostri clienti. Naturalmente, ora dovreste chiedere ai clienti se io soddisfo questo requisito (ride).

 

Riassumiamo ancora una volta - introdotti dalla vostra stessa citazione di prima: "La fase di sconvolgimento è finita, ora arriva la fase dei nuovi inizi. Come sarà?

Mi costringete a diventare "campione del mondo degli annunci", dopo tutto! Ma va bene, per una volta: A mio avviso, stiamo dando prova di grandezza nella fase dei nuovi inizi, e in più di un modo. Stiamo dimostrando ciò che il "Power of One" può ottenere per i nostri clienti attraverso l'interazione senza attriti delle nostre agenzie. Per farlo, utilizziamo il peso globale della nostra organizzazione, il potere dell'intero Gruppo Publicis. Abbiamo le persone che vogliamo nelle posizioni chiave, con una visione che trascende i confini culturali e linguistici. Realizzeremo un lavoro forte, un lavoro che apre nuovi orizzonti nella trasformazione del marketing e che mi fa piacere quando una o due persone del settore dicono: "Non avrei mai pensato che poteste farlo!". Infine, come abbiamo iniziato la nostra conversazione, stiamo riuscendo a rafforzare ulteriormente la nostra cultura. Stiamo creando un ambiente che favorisce la fiducia, promuove l'imprenditorialità e incoraggia lo spirito dei nostri giovani talenti. So di aver rifiutato alcuni colloqui con voi perché...

 

... per motivi personali (ride)?

... no, perché avevamo ancora troppe cose davanti a noi - e voi chiedete sempre insistentemente del nostro futuro. Lo sconvolgimento non era ancora terminato e dovevamo concentrarci sui compiti che ci aspettavano. Ma ora possiamo raccontarvi le cose che abbiamo fatto e parlare di quelle che devono ancora venire. Le fondamenta sono state gettate. Ora ci stiamo costruendo sopra.

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Alexander Haldemann è CEO di Publicis Groupe Svizzera. In precedenza è stato CEO e proprietario dell'agenzia di branding MetaDesign in Svizzera e negli Stati Uniti. Il dottor Haldemann è docente presso l'Università di San Gallo (HSG).

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'8-9/2024.