Publicis Groupe Switzerland : Une période de renouveau

m&k : Alexander Haldemann, vous souvenez-vous du entretien que nous avons eu il y a trois ans et demi à l'occasion de votre prise de fonction en tant que CEO de Publicis Groupe Switzerland?

Dr Alexander Haldemann : Oui, nous étions assis au bord du lac de Zurich, non loin de nos bureaux ici à Bellevue, et nous avions froid. Je pense que la température extérieure était inférieure d'une trentaine de degrés à celle d'aujourd'hui. (rires).

 

C'est vrai. Vous m'aviez dit à l'époque que vous ne vouliez pas être un "champion du monde de l'annonce", mais que vous vouliez être jugé sur les résultats. Parlons donc maintenant de résultats : Où en sera Publicis Groupe Switzerland à la fin de l'été 2024 ?

C'est super que nous commencions par une question aussi simple - et à la réponse aussi courte (rires). Non, sérieusement, vous vous en doutez : Il faut que j'aille plus loin. Avant notre rendez-vous d'aujourd'hui, j'ai réfléchi aux trois ans et demi écoulés, aux objectifs que nous nous sommes fixés et aux étapes que notre équipe a franchies. Il y a des thèmes généraux dont nous nous sommes occupés, et il y a des projets très concrets, des hirings ou des acquisitions que nous avons pu faire - devons-nous les considérer séparément les uns des autres, afin de ne pas nous mélanger ?

 

Je salue toujours les réflexions proactives lors des interviews, donc : oui, volontiers !

Les changements dans notre culture, la création de plus grandes synergies qui en résulte et ensuite l'ouverture de notre maison d'une part en pratique - c'est-à-dire en ce qui concerne l'environnement de travail - et d'autre part au-delà des barrières linguistiques et de la pensée internationale font certainement partie des thèmes supérieurs.

"Pour notre culture, deux choses sont particulièrement importantes : la confiance et l'esprit d'entreprise".

 

Décomposons cela : Tout commence par la culture, n'est-ce pas ?

Oui, absolument. Deux choses sont particulièrement importantes pour notre culture : la confiance et l'esprit d'entreprise. La confiance est importante parce que nous misons sur ce que nous avons en commun et que nous ne pratiquons délibérément pas une politique "top-down", mais que nous travaillons ensemble sur un pied d'égalité. L'esprit d'entreprise signifie que nous nous mesurons aux résultats mentionnés. Pour cela, nos agences doivent avoir la liberté d'agir de manière entrepreneuriale et de se fixer leurs propres objectifs. En même temps, nous savons qu'ensemble, nous sommes plus forts. Si nous nous faisons mutuellement confiance, nous voulons travailler ensemble. Alors notre revendication "Power of One" est plus qu'un beau titre. L'environnement de travail ici, au 25 de la Stadelhoferstrasse, en est l'illustration : les gens se rencontrent, les gens s'assoient spontanément ensemble. Des clients, des partenaires et des invités viennent pour échanger - et restent ensuite plus longtemps. Tout est en mouvement. Et c'est ainsi que cela doit être.

 

Vous avez également évoqué le dépassement des barrières linguistiques et de la pensée internationale. Qu'entendez-vous par là ?

C'est un sujet très important. D'une part, nous avons deux sites en Suisse : Zurich et Lausanne. A Lausanne, nous avons une équipe formidable de près de 80 collègues de 24 pays. Cela me plaît. En même temps, je constate toujours à quel point le marché publicitaire fonctionne différemment en Suisse romande. Depuis cette année, nous avons mis en place une équipe de direction pour toute la Suisse - l'organisation commune porte ses premiers fruits. Il est agréable de voir comment nous surmontons les fossés culturels, comment les équipes collaborent et comment nous apprenons les uns des autres. C'est amusant et cela crée de réels avantages pour nos clients. Et puis il y a les barrières de la pensée internationale ... la Suisse est parfois très "suisse", ne trouvez-vous pas ?

"C'est agréable de voir comment nous surmontons les fossés (...) et apprenons les uns des autres".

 

Tout dépend maintenant de la définition que vous donnez à ce terme.

Je pense que notre branche - et je nous inclus explicitement dans cette catégorie - est plutôt confortablement installée entre "ses quatre murs". Je ne veux critiquer personne pour cela, c'est simplement quelque chose qui me frappe. Lorsque l'on voyage en Asie ou aux États-Unis et que l'on rencontre des personnes qui ont une perspective internationale, on remarque que les idées "cutting edge" ne naissent pas en premier lieu à Zurich, mais à San Francisco, à Séoul ou à Pékin. Je trouve ce statu quo insatisfaisant. Je me demande comment nous pouvons apporter en Suisse un travail de marque exceptionnel et excellent, je veux dire le véritable "top of the top".

 

Et quelle est votre réponse ?

En tant que Publicis Groupe, nous avons l'avantage d'être présents dans tous les hot spots et d'avoir ainsi un accès direct aux tendances, aux meilleures pratiques et, finalement, aux talents. Nous devons donc beaucoup plus souvent quitter consciemment nos quatre murs confortables et faire appel au potentiel créatif global de notre groupe. Pour cela, nous avons besoin de personnes qui voient plus loin que le bout de leur nez et qui s'engagent avec plaisir dans un discours dépassant les frontières culturelles. Encore une fois, cela présuppose la confiance dont nous avons parlé. Et c'est aussi le fil conducteur des différents changements de personnel que nous avons opérés récemment. Un exemple concret : pour notre client UBS, nous avons pu recruter Jason Romeyko comme DPE mondial - avec plus de 500 prix, il est l'un des créatifs les plus souvent récompensés de l'histoire récente. Romeyko est australien, a travaillé presque partout dans le monde et parle sept langues. Il est un atout pour Publicis Groupe, mais probablement aussi pour l'ensemble de la scène créative suisse.

"'Les idées 'Cutting Edge' ne naissent actuellement pas en premier lieu à Zurich, mais à San Francisco, à Séoul ou à Pékin".

 

Soyons honnêtes : tous ces changements, adaptations et transformations se reflètent-ils déjà positivement dans les chiffres ? Ou êtes-vous en train d'en rajouter en termes d'investissements ?

Parallèlement à toutes les choses que je vous ai décrites, nous avons beaucoup travaillé sur notre réussite économique - sur la croissance et la rentabilité. C'est là que l'économiste en moi intervient, car je suis convaincu que le changement et le succès économique doivent aller de pair. L'un renforce l'autre et inversement. En bref, nous avons connu une croissance d'année en année au cours des trois dernières années, et ce de manière organique ; les acquisitions ne sont pas prises en compte.

 

Vous êtes passé de MetaDesign à Publicis Groupe après avoir achevé l'intégration de l'agence. Vous êtes toujours le président mondial de MetaDesign, où vous avez travaillé pendant plus d'une décennie avant de rejoindre Publicis. Quelle est la différence entre vos emplois dans les deux entreprises ?

Chez MetaDesign - tout comme chez Publicis Groupe aujourd'hui - je me suis toujours considéré comme un entrepreneur dans une entreprise créative. Cela n'a pas changé. La différence, c'est que chez MetaDesign, nous avions une taille humaine - six sites et environ 300 collaborateurs. Le contexte du contenu était en même temps très focalisé. MetaDesign développe des marques - dans ce domaine, on est de classe mondiale, mais on ne va volontairement pas plus loin. Chez Publicis Groupe, je suis intégré dans des structures qui sont beaucoup plus grandes - cela crée de nouvelles possibilités globales. Ce qui me plaît dans mon rôle actuel, c'est que nous avons à notre disposition l'ensemble des instruments de la communication : de la gestion des marques à la communication, aux médias, à la production, aux données et à la technologie. Le fait de réunir ces disciplines en un tout plus grand est attrayant. La communication est devenue complexe pour nos clients. Nous avons la possibilité d'y remédier. C'est un beau défi. Mais encore une fois, le cœur du travail est le même : je veux que l'équipe et les clients aient du plaisir et que nous fassions bouger les choses ensemble - alors je suis satisfait.

"Je suis convaincu que le changement et la réussite économique vont de pair".

 

Publicis Groupe Switzerland est le plus grand groupe de communication de Suisse. En découle-t-il un "droit de leadership" - et si oui, comment allez-vous le faire valoir ?

"Exigence de leadership" sonne comme une sorte de... oui, je dirais : de recherche, ce qui ne correspond pas à notre style. En même temps, je comprends ce que vous voulez dire. Une position de leader sur le marché est également liée à l'attente de donner des impulsions dans le secteur et au-delà. Ces dernières années, nous avons beaucoup réfléchi à notre ambition et à la manière dont nous voulons évoluer en fonction de nos clients. L'avenir appartient à ceux qui se positionnent toujours correctement pour l'avenir. J'en suis convaincu. Pour atteindre cet objectif, nous avons pris beaucoup de choses en main l'année dernière, pour ne pas dire que nous les avons mises sens dessus dessous. Culture, organisation, portefeuille de marques, talents, cadres - nous avons de facto entamé un véritable bouleversement. Nous entrons maintenant dans la phase du renouveau. Et celle-ci sera ... elle doit être caractérisée par la vitesse, le courage et l'impulsion.

 

Ce "leadership" - mea culpa, je m'en tiendrai simplement à ce terme - vous aidera-t-il à attirer la relève ?

Les agences qui réussissent recrutent non-stop. L'arrivée de nouveaux talents est une condition préalable au développement. Actuellement, nous avons 15 postes à pourvoir en Suisse. Je pense que la taille de notre groupe n'est pas en soi un argument pour travailler avec nous. Mais je constate également que nous sommes sur la bonne voie en ce qui concerne le recrutement et la promotion de la relève. Je suppose que cela a beaucoup à voir avec le changement de culture au sein de la maison : Je vois que les apprentis et les jeunes collègues passent beaucoup de temps ici, alors qu'ils pourraient aller travailler à domicile. Je vois comment ils apprennent de leurs collègues expérimentés et comment ceux-ci transmettent leur savoir. Prenons l'exemple des Bagels of Berkeley, notre agence sociale, qui s'est beaucoup développée au cours des deux dernières années. Ce sont tous de jeunes collègues qui s'amusent - et qui n'ont pas peur de prendre des responsabilités. C'est précisément cet esprit qui doit nous rendre attractifs pour les talents. Mais cela doit se faire pas à pas - il n'y a pas de raccourci rapide.

 

Mais une certaine modestie fait parfois du bien au groupe, non ? Vous avez reçu beaucoup de respect pour la manière dont vous avez pris congé de votre gros client Swiss, après avoir perdu un pitch et leur mandat. Vous avez même félicité les gagnants du pitch de thjnk ! Une telle attitude est - de mémoire - sans précédent dans la branche.

Que les choses soient claires : La perte de Swiss a été très douloureuse. En tant qu'agence, nous avons collaboré avec les collègues de Swiss pendant près de 15 ans de manière vraiment excellente et nous avons fait beaucoup de choses ensemble. Pour moi aussi, cela a été douloureux. Je voyage beaucoup, tant sur le plan professionnel que privé. Swiss était et est toujours "ma" compagnie aérienne. Je dois maintenant gérer le fait que la communication soit entre les mains d'une autre agence. J'apprends à vivre avec (rires). Malgré tout, tout le monde parle toujours de l'"onboarding" réussi des clients, mais ici, je suis particulièrement fière de notre "offboarding".

"Que les choses soient claires : La perte de Swiss a fait très mal".

 

Pourquoi les "offboardings stylés" sont-ils si rares ?

La rivalité entre agences est un thème important - et si on la laisse prendre trop d'ampleur, la frustration liée à la perte d'un pitch est parfois si forte qu'on ne veut parler ni avec les clients - alors anciens - ni avec les concurrents qui se sont imposés sur le marché. Bien sûr, si l'on travaille dans notre branche et que l'on n'est pas du tout compétitif, on a aussi un problème. Mais je souhaite une attitude sportive et compétitive, où l'on se réfrène aussi de temps en temps et où l'on dit : "Oui, c'est de la merde, mais nous avons fait de notre mieux. Nouvel essai". On ne peut pas toujours gagner - et il ne faut pas ériger des murs imaginaires par peur des concurrents sur le marché. En outre, la fausse ambition finit par vous ronger, par se diriger vers l'intérieur. Cela nuit à la qualité du travail et surtout à soi-même.

 

Puisque vous avez vous-même lancé un discours "au-delà de la Suisse", parlons encore du succès actuel de Publicis Groupe : peu avant notre entretien, votre CEO mondial, Arthur Sadoun, a présenté d'excellents chiffres trimestriels - les prévisions propres à Publicis ont même dû être revues à la hausse. D'où vient ce dynamisme ?

Je ne suis pas objectif - même si je n'ai pas une vision très longue de la gestion globale de notre groupe, je me sens déjà très proche de Publicis. Tout ce que je dis est donc beaucoup moins impartial que ce que des analystes externes pourraient vous dire. Après cette mise en garde, je vous donne volontiers mon avis : je pense que la stratégie que nous suivons est absolument correcte. Les clients sont au premier plan. J'ai rarement rencontré une entreprise mondiale qui reflète de manière aussi conséquente dans son organisation l'exigence d'être proche de ses clients et qui la vit comme une attitude à tous les niveaux. En même temps, nous travaillons avec un bon équilibre : Paris ne nous impose rien sur les marchés qui ne nous convienne pas - mais nous donne la direction à suivre. En outre, nous avons réalisé très tôt d'énormes investissements dans la technologie, l'IA et la communication axée sur les données, que nos concurrents ne veulent pas faire ? ou ne peuvent pas faire. Ce pari sur l'avenir nous donne aujourd'hui des avantages.

"Maintenant, nous pouvons raconter ce que nous avons fait - et parler de ce qui doit venir".

 

"Être proche de ses clients" semble assez... publicitaire, si nous sommes honnêtes. Comment en faire plus qu'un simple slogan ?

En faisant preuve d'empathie. En écoutant bien nos clients, en pénétrant leur marché et la concurrence et en comprenant vraiment comment nous pouvons faire avancer la marque. Je ne veux pas que nous fassions des pitchs pour des marques pour lesquelles nos équipes ne ressentent aucun enthousiasme - nous ne gagnerons probablement pas les pitchs de toute façon, et si c'est le cas, ce sera un calvaire pour toutes les personnes concernées. Avec le véritable enthousiasme pour la marque, pour ses défis, vient aussi le "sentiment d'appartenance" : Nous nous réjouissons avec les clients, nous souffrons avec eux.

 

Vous occupez-vous personnellement de gros clients ?

"Encadrer" est un mot fort - je ferais du tort à mes collègues si j'affirmais cela de manière générale. Mais je m'engage volontiers lorsque je peux apporter une contribution. Il s'agit d'une part de clientes avec lesquelles je travaille depuis longtemps ou pour lesquelles je peux apporter mon expérience spécifique - il s'agit de thèmes comme le positionnement de la marque, la gestion de portefeuille ou les fusions et acquisitions. J'aime travailler "hands-on" et résoudre des problèmes concrets. Cela me permet aussi de garder un œil sur la réalité de nos clients. Il faudrait bien sûr demander aux clients si je suis à la hauteur de cette exigence (rires).

 

Résumons encore une fois - introduite par votre propre citation de tout à l'heure : la phase de changement est terminée, voici maintenant la phase de renouveau. À quoi ressemblera-t-elle ?

Vous allez quand même me forcer à devenir "champion du monde de l'annonce" ! Mais d'accord - pour une fois : Dans mon esprit, nous faisons preuve de grandeur dans cette phase de renouveau, et ce à plusieurs égards. Nous démontrons, par l'interaction sans friction de nos agences, ce que le "Power of One" peut apporter à nos clients. Pour ce faire, nous utilisons la force de frappe globale de notre organisation, la force de l'ensemble du groupe Publicis. Nous avons aux postes clés les personnes que nous voulons, avec une vision au-delà des frontières culturelles et linguistiques. Nous allons réaliser des travaux forts - des travaux qui ouvrent de nouvelles voies dans la transformation du marketing et pour lesquels je me réjouis également lorsque l'un ou l'autre dans la branche dit : "Je ne vous en croyais pas capables !" Enfin, et c'est ce que nous avons commencé à faire lors de notre entretien, nous parvenons à renforcer encore notre culture. Nous créons un environnement qui mise sur la confiance, qui encourage l'esprit d'entreprise et qui conforte notre relève dans son esprit. Je sais que j'ai refusé certaines interviews avec vous parce que ...

 

... pour des raisons personnelles (rires) ?

... non, parce que nous avions encore trop de choses directement devant nous - et que vous nous demandez toujours avec insistance quel est notre avenir. Le changement n'était pas encore terminé et nous devions nous concentrer sur les tâches à venir. Mais maintenant, nous pouvons raconter ce qui est derrière nous - et parler de ce qui est à venir. Les fondations sont posées. Nous allons maintenant construire.

---

Dr. Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland. Auparavant, il a dirigé l'agence de branding MetaDesign en Suisse et aux États-Unis en tant que CEO et propriétaire. Haldemann est chargé de cours à l'Université de Saint-Gall (HSG).

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.