Le piège de la performance

"Comment Google Analytics a ruiné le marketing"C'est le titre d'un article de Samuel Scott publié récemment dans Techcrunch. Sa thèse centrale s'oppose frontalement à la promesse de salut du marketing en ligne : selon Scott, des outils comme Google Analytics conduisent à une approche de tout marketing en ligne basée uniquement sur le ROI et donc à une vision étroite.

En provenance de la direction opposée, mais visant le même point, un peu plus tard, une polémique très amusante de Christian Meyer responsable des médias et du numérique au sein du groupe Theo Müller ("Müllermilch") : Dégoûté par les buzz words et la mousse de la branche numérique, il annonce son absence des mers du Sud précisément pendant le salon dmexco et frappe toutes les promesses de salut du marketing numérique dans une grande attaque circulaire. Entre-temps, Meyer pose une question provocante qui, à bien des égards, résume exactement la situation :

"Demandez donc à l'agence ou au marketeur s'ils veulent être mesurés à leur succès. C'est très éclairant. Partager le risque avec le client pour des services et des produits dont la preuve de l'efficacité reste souvent à faire ? Oh non toi".

Non, toi. Nous ne le voulons effectivement pas. Mais pas du tout pour les raisons que Meyer sous-entend ("La foi en son propre produit gone with the wind."). En effet, ce n'est pas tant la réponse des agences et des spécialistes du marketing qui est éclairante, mais la question elle-même, qui renvoie à un état d'esprit bien précis, notamment chez les annonceurs : l'état d'esprit restreint de la performance, qui conduit dans le cas le plus anodin à des bêtises comme les honoraires basés sur le succès, et dans le pire des cas à un mauvais marketing.

Que signifie le succès ?

Premièrement, l'effet des mesures de marketing est toujours interdépendant, mais l'influence de l'agence n'est la plupart du temps que ponctuelle. Exemple : si nos clients font des campagnes TV, nos chiffres AdWords explosent. C'est certes bien, mais je me garderais bien d'en tirer des honoraires de succès. A l'inverse (à propos de Müllermilch), lorsqu'une entreprise vend ses produits à des tiers, elle ne fait pas de publicité. un emballage stupide et de mauvaises relations publiques, l'agence en ligne n'est pas responsable de la baisse des performances. Elle sera quand même punie.

Deuxièmement - et c'est ma principale objection - la fixation sur le succès mesurable est à bien des égards une catastrophe stratégique : Si l'on réduit le succès à des effets directement et immédiatement mesurables, le marketing en ligne se transforme en tactique sans rapport avec la stratégie.

Pepsi : 80 millions de votes, 5 % de part de marché en moins

Un exemple type d'une focalisation ratée sur le mesurable a été fourni par le "Refresh Project" Fidèle au Cluetrain Manifesto ("Les marchés sont des conversations") et conscient que le monde est désormais numérique, Pepsi a réaffecté en 2010 des budgets publicitaires massifs, renonçant entre autres aux annonces du Super Bowl et lançant bruyamment une plateforme sur laquelle des subventions étaient attribuées pour de grandes idées. L'idée sous-jacente : Cela donne des conversations et donc un marché. Résultat : 80 millions de votes, 3,5 millions de likes, 60'000 followers sur Twitter. Un engagement qui se voit, et à peu près tous les conusltants de médias sociaux ont peint avec enthousiasme Slides.

Malgré tout, ce fut l'une des plus grandes débâcles marketing de l'histoire récente : Pepsi a perdu en 2010 une part de marché de 5% et a été relégué à la troisième place des boissons non alcoolisées les plus populaires aux Etats-Unis, derrière Diet Coke. L'utilisation des médias de masse, dont l'effet est difficilement mesurable, a donc été remplacée par des mesures quantifiables avec précision dans les médias sociaux. L'interdépendance a été ignorée, la chambre d'écho était apparemment trop petite, et après seulement deux ans, le projet a été abandonné. enterré en silence. Depuis lors, Pepsi fait à nouveau de la publicité au Super Bowl.

La performance est un cas exceptionnel

Au sein même de l'écosystème du marketing en ligne, le mécanisme de restriction décrit ci-dessus se poursuit souvent : le bon marketing en ligne n'est plus que celui auquel Google Analytics attribue directement ou via l'attribution un chiffre d'affaires. "Mesurable" se réduit à "convertissant", "succès" devient "chiffre d'affaires". Mais le marketing s'éloigne ainsi de son destinataire : le client potentiel. Celui-ci n'achète en effet pas sans arrêt, mais seulement exceptionnellement. Or, c'est justement sur ce cas exceptionnel que s'oriente celui qui se trouve dans le piège de la performance. La mesurabilité n'est plus une caractéristique, mais une condition de réussite.

Cela manque de logique et conduit à un éloignement du marché : en supposant qu'une boutique en ligne qui fonctionne correctement génère un taux de conversion de 5% sur toutes les mesures publicitaires payantes, l'objectif rétrospectif aurait donc été, du point de vue de la performance, d'utiliser le budget exclusivement sur ces 5 % précis. Tout le reste est considéré comme une perte de diffusion et un échec. On va donc minimiser la perte de diffusion, et ce dans le but avoué d'ignorer à l'avenir la plus grande partie de son public.

Le marketing est rarement efficace maintenant

Les bannières publicitaires qui m'ordonnent à l'improviste d'"acheter maintenant" témoignent également de cette absence de logique. Récemment, par exemple, un annonceur a mystérieusement estimé que je devais commander des jumelles tout de suite. Rien n'était plus éloigné de moi à ce moment-là, et non, il ne s'agissait en aucun cas d'une annonce de remarketing. Cela m'a tellement énervé (il est vrai que le support publicitaire était un interstitiel sur mon téléphone portable, ce qui n'était de toute façon pas le cas). le dernier est) que je n'achèterai rien à cette entreprise pendant des années.

Le contre-projet : on aurait pu me faire la cour en douceur ; me présenter l'entreprise avec charme et me montrer plus tard à quel point le monde est beau grâce à ces fabuleuses jumelles. Peu à peu, grâce à un contenu captivant et aux méthodes de l'entreprise, j'aurais pu me faire connaître. le remarketing séquentiel - pourrait peut-être le convaincre d'acheter. Mais non, le marketing en ligne est mesurable, donc le type récalcitrant doit acheter cette paire de jumelles maintenant, car c'est maintenant qu'il faut un retour sur investissement. Si la campagne ne fonctionne pas, c'est soit que la bannière publicitaire en général est nulle, soit que l'agence en particulier est nulle. Il n'est donc pas étonnant qu'elle refuse de payer des honoraires de succès, QED.

Une bonne publicité ne doit pas vendre

Remarque : il n'y a absolument rien à redire aux stratégies de performance pure. De nombreuses entreprises s'en sortent bien, se limitent certes dans leur croissance, mais comme chacun sait, cela a aussi ses côtés agréables. Cela ne devient problématique que lorsqu'il ne s'agit pas d'une stratégie, mais d'une tactique ("acheter du trafic avec un retour sur investissement le plus élevé possible"), qui est diamétralement opposée aux objectifs stratégiques de l'entreprise ("croissance"). Il est malheureusement facile de ne pas s'en rendre compte : comme l'audience et l'activité sur Internet continuent d'augmenter, le marketing de performance semble générer de la croissance. Mais ce n'est qu'une illusion : on ne fait souvent que suivre le rythme d'une croissance qui a de toute façon lieu. Le réveil est brutal lorsque les effets de saturation se font sentir et que les concurrents, qui se sont auparavant efforcés d'attirer les 95% non convertisseurs, gagnent des parts de marché.

En effet, l'utilisateur appréciera une publicité bien faite qui ne cherche pas encore à lui vendre quoi que ce soit, et cela influencera sa propension à acheter un jour ces jumelles. Contrairement à l'idée de performance, il est en effet extrêmement judicieux de dépenser de l'argent pour des mesures qui ne génèrent aucun chiffre d'affaires.

Les merveilleux clips de Procter & Gamble "Toujours comme une fille" s'abstiennent de tout message commercial et rencontrent indirectement un grand succès : les requêtes Google pour "always pads", par exemple, sont devenues très populaires depuis la campagne de Leo Burnett. tiré vers le haut. "Eh bien", peut rétorquer Christian Meyer de Müllermilch. "Le succès, ça se mesure. Ça se mesure, non ? Bien sûr. Mais seulement avec les bons indicateurs. Dans le cas présent, il s'agissait d'un Brand Lift.

Le succès doit être défini par le consommateur

Le problème qui se pose est donc le suivant : Le succès doit être défini différemment selon la mesure, le canal utilisé et l'objectif. Ou, pour le dire autrement et de manière révolutionnaire, du point de vue du consommateur : Selon l'utilisateur et sa relation actuelle avec l'entreprise qui fait de la publicité, le succès a une signification différente. (Bonne chance d'ailleurs pour intégrer cela dans un modèle de performance pour l'agence).

Dans cette optique, la performance n'est qu'un aspect parmi d'autres, rien de plus. Mais celui qui incite son agence à la performance la transforme en homme de main tactique plutôt qu'en partenaire stratégique et se plaint ensuite de l'insuffisance de ses prestations de conseil. C'est le cas de Christian Meyer :

"Tant que nous ne commencerons pas à nous recentrer sur l'essentiel, que nous continuerons à succomber - souvent sans réfléchir - à la folie du numérique, que les agences rempliront de moins en moins leur mission de conseil (...) tant que rien ne changera".

Certes, les agences mettent trop rarement leurs clients au défi. Entre autres parce que les entreprises relèvent trop rarement ce défi. Mais pour sortir du piège de la performance, une collaboration s'impose. Ce que Meyer oublie ou passe sous silence, c'est qu'il s'agit en fait d'une alliance contre nature entre ceux qui pensent en termes de souhaits, tant du côté du client que de l'agence. Comme les choses sont mesurables, le client veut acheter le succès, raison pour laquelle le marché lui promet volontiers le succès, surtout dans le contexte d'un dmexco. Mais comme la notion de succès est rarement définie avec précision, tout le monde est finalement déçu et se montre du doigt à tour de rôle.

Meyer écrit donc de manière tout à fait pertinente :

"Le numérique, c'est tout ? Non, ce n'est pas le cas. Une bonne communication, c'est tout pour tout ! Et elle commence toujours, s'il vous plaît, par une bonne idée, suivie d'une bonne création et se termine par un bon plan média. Rien n'a changé à cet égard, même à l'ère du numérique".

Il n'y a rien à ajouter. Sauf que l'affirmation, certes correcte, doit être nuancée : une "bonne idée" est également nécessaire pour les contextes numériques, dans lesquels il faut ensuite un "bon plan média". Car la croissance de l'audience et de l'activité sur Internet, déjà évoquée, a lieu depuis des années. Et c'est une lapalissade que de dire que le marketing doit se faire là où les gens se trouvent. En ce sens, beaucoup de choses ont banalement changé à l'ère du numérique : Le numérique doit toujours être pris en compte. Et ce, avec le bon état d'esprit.

Lukas Stuber, CMO de Yourposition, 2016