Le Customer Journey est une affaire de chef

Lorsqu'il s'agit de centrer le client, les Customer Journeys sont le creuset de toutes les disciplines et perspectives. Il est frappant de constater que les initiatives relatives au parcours client sont majoritairement initiées et gérées par des départements spécialisés tels que le marketing, la vente, l'informatique ou le service. Il s'agit par exemple de créer des expériences clients positives ou de générer davantage de nouveaux clients. Malgré des succès initiaux considérables, ces projets insuffisamment soutenus s'enlisent souvent. Comment prévenir cela ?

1. promouvoir la coopération intersectorielle

Pour pouvoir créer des expériences clients positives, les entreprises doivent concevoir le parcours client de manière globale. Outre les éléments purement techniques, il faut également coordonner le contenu, les processus et l'organisation. Cette diversité de thèmes peut facilement donner lieu à un vaste projet de changement. Mais la gestion du parcours client ne peut vraiment réussir que si les collaborateurs collaborent entre tous les services et tous les niveaux hiérarchiques. La pensée en silo est un obstacle au succès. Un engagement actif du senior management accélère l'ensemble du processus et motive les collaborateurs.

2. définir le cadre organisationnel

Tout le monde a-t-il la même compréhension ? Souvent, la confusion commence déjà par les termes utilisés au sein de l'entreprise. Autour des thèmes des clients, des Touchpoints et des Customer Journeys, les différents points de vue révèlent des états presque babyloniens. L'informatique travaille avec des personas pour le parcours numérique, le marketing s'adresse à différents types de groupes cibles publicitaires et le développement de produits travaille avec une segmentation de l'association sectorielle.

Chaque département poursuit des objectifs différents avec son approche, comme par exemple la gestion de l'expérience client ou l'automatisation du marketing. On oublie alors facilement que tous les services interagissent en fait avec les mêmes clients - ou du moins essaient de le faire. Les tâches, les compétences et les responsabilités doivent être définies au sein de l'entreprise. Pour l'élaboration des Customer Journeys, il faut par exemple clarifier au préalable

• Pour quels processus de traitement du marché et/ou groupes cibles faut-il créer des parcours clients ?
• Où commencent et où finissent les parcours clients ?
• Quels sont les points de contact hors ligne et en ligne qui sont pris en compte ?

3. fournir une base de décision

Il est bien connu que seul ce qui est mesuré peut être géré et amélioré. Une gestion mesurable des points de contact avec une vue à 360 degrés des clients (potentiels) permet d'objectiver et de sécuriser les décisions. En même temps, elle augmente l'approbation des décisions d'orientation. En conséquence, il convient de clarifier entre autres : - qui est responsable d'une représentation valable et globale des parcours clients dans l'entreprise ; - avec quels objectifs de performance, indicateurs de performance et méthodes la gestion des résultats est mise en œuvre.

4. développer une compréhension commune des clients

La vision interne n'est pas la même que la vision du client ! "À votre avis, quels sont les dix touchpoints les plus importants pour vos clients dans le parcours client lorsqu'ils achètent votre produit ou un produit comparable ?" Depuis des années, nous posons cette question des dix premiers à nos clients dans le cadre de la gestion des points de contact, afin d'appréhender le point de vue de l'entreprise. Grâce aux nombreuses études et ateliers, nous avons entre-temps rassemblé une collection considérable de perspectives inside-out. A chaque fois, des directeurs, des spécialistes du marketing, de la vente, des médias, de la communication ou du service ont répondu et établi une liste des Touchpoints les plus importants, avec plus ou moins d'intuition et d'expertise.

Disons-le tout de suite : La comparaison entre le point de vue de l'entreprise et celui du client (outside-in) est souvent décevante. En moyenne, seuls six des dix points de contact les plus importants pour les clients sont correctement devinés. L'ordre n'a jamais été correct jusqu'à présent. Les perceptions varient fortement selon le domaine ou le service spécialisé. Les activités suivantes, entre autres, sont utiles :

• créer une compréhension homogène des clients au sein de l'entreprise sur la base de parcours clients validés ;
• déterminer avec quels Touchpoints le Customer Journey doit être couvert de manière optimale ;
• Identifier les Pleasure Points (interactions positives avec les clients) et les Pain Points (points de douleur) ;
• définir des champs d'action concrets et les classer par ordre de priorité

L'auteur : Christoph Spengler est le fondateur et le directeur général de Acceleromune entreprise internationale de conseil et de recherche basée à Zurich. Depuis plus de dix ans, Accelerom associe la pratique du management à la recherche innovante et accompagne ses clients de l'analyse à la mise en œuvre. Tout tourne autour de la perspective du client et de son Customer Journey dans le marketing, la vente, la communication et les services - toujours de manière globale, toujours mesurable, toujours avec l'impact et la rentabilité en ligne de mire. Christoph Spengler écrit régulièrement dans l'édition imprimée de Werbewoche. Cet article a déjà été publié dans l'actuelle Werbewoche 12/2018.