Dans le cadre d'un projet commun entre l'institut MCM de l'université de Saint-Gall et les médias du Tagblatt, des journalistes participent au développement d'offres journalistiques dans le cadre de ce que l'on appelle des ateliers d'innovation. Les concepts qui en résultent répondent non seulement à des exigences de politique démocratique, mais aussi à des exigences économiques. "Entrepreneurial Journalism" était le mot d'ordre du moment, qui devait inciter les journalistes à penser davantage en termes d'entreprise ces dernières années. Glenn Greenwald (The Intercept), Carlos Watson (OZY) ou, en Suisse, Hansi Voigt (Watson) personnifient cette raison en tournant le dos aux marques médiatiques établies et en marquant le marché avec des projets innovants. Pour pouvoir survivre dans un paysage médiatique en mutation, les rédactions traditionnelles doivent elles aussi trouver une capacité d'innovation qui leur permette de conserver des esprits créatifs au sein de leur équipe et de lancer des offres innovantes sur le marché. Pour cela, elles doivent prendre au sérieux la compréhension du marché de leurs journalistes et leur offrir un espace de réflexion sur les changements. Un projet commun entre l'Institut de gestion des médias et de la communication de l'université de Saint-Gall et Tagblatt Medien examine le potentiel d'une telle approche : Dans le cadre d'"ateliers d'innovation", des journalistes sont impliqués dans le développement de nouvelles offres journalistiques. En petits groupes, ils se penchent sur les besoins des utilisateurs potentiels afin de développer des idées de concepts innovants sur cette base. On constate alors que l'esprit d'entreprise est bien présent. Il en résulte des idées proches de la réalité, fortement axées sur les groupes cibles, qui visent une mise en œuvre nécessitant peu de ressources. Il y a longtemps que les journalistes ont assimilé l'approche entrepreneuriale prônée par la direction.

Créativité des collaborateurs

Même si le résultat est coulé dans un produit à la fin de la journée, d'instant en instant sur le web, le journalisme est en fin de compte une activité de service - et dépend donc en grande partie de la performance des journalistes, qui définissent le produit dans la marge de manœuvre dont ils disposent. Dans d'autres branches, l'intégration des "Frontline-Employees", c'est-à-dire des collaborateurs qui fournissent le service proprement dit, dans les processus d'innovation est étudiée depuis longtemps - ce n'est pas le cas dans le journalisme. Cela peut s'expliquer par l'image traditionnelle que de nombreux journalistes ont d'eux-mêmes ou par l'absence de pression concurrentielle, dont la branche a pu profiter pendant des décennies. Du point de vue de la recherche organisationnelle, un potentiel précieux est toutefois gaspillé. Car c'est précisément sur les marchés en mutation que la créativité des collaborateurs est le point de départ de toute innovation.

L'utilisation se concentre surtout sur le week-end et les soirées de détente. Si, du côté des fournisseurs, la tendance est toujours aux journaux du dimanche, du côté des utilisateurs, le souhait est de se concentrer sur des thèmes plutôt que sur des informations. Un large groupe cible, qui aspire à un arrière-plan et à une profondeur loin des gros titres quotidiens, ne se sent pas concerné par la Weltwoche ou la WOZ. Dans le journalisme quotidien également, de nombreuses personnes interrogées se heurtent à la brièveté des reportages axés sur l'actualité. Elles souhaitent que les journalistes définissent plus activement les thèmes, notamment au niveau local. Elles demandent un traitement durable des thèmes pertinents pour les citoyens, ce qui implique que les journalistes reprennent les discussions de manière autonome et qu'ils fassent preuve d'esprit critique.

Acceptation du changement

L'attitude de Glenn Greenwald, qui voit dans les journalistes des activistes qui s'engagent avec conviction pour une cause, va encore plus loin que ce que demandent ces utilisateurs interrogés. Il a choisi pour lui-même de quitter le Guardian pour défendre cette approche dans un nouveau projet. Tous les journalistes n'optent pas pour une telle stratégie d'avancée en période de changements profonds, car le changement est toujours synonyme d'incertitude. Mais en impliquant les collaborateurs dans le développement de nouvelles offres ou de nouveaux processus de travail, on facilite leur compréhension des processus de changement liés et on s'assure leur implication. L'approche présentée, qui consiste à impliquer les journalistes dans les processus d'innovation, peut également être appliquée à d'autres tâches que celles liées à l'orientation client. Ainsi, les journalistes de la Neue Zürcher Zeitung se penchent sur des formes de journalisme en ligne adaptées à la marque dans le cadre d'ateliers correspondants. Outre la réflexion sur les potentiels des reportages numériques, la discussion sur les questions journalistiques et identitaires est également au centre de chaque atelier. Dans ce projet, l'engagement des collaborateurs repose en particulier sur l'engagement de la direction à réaliser au moins une idée développée dans chaque atelier. Le nouveau format "Cliché du lundi", qui a vu le jour lors d'un des premiers ateliers, témoigne de cette promesse. Lorsque les collaborateurs constatent que leurs connaissances et leurs idées sont prises au sérieux, leur motivation au travail et leur attachement à l'entreprise augmentent. Les organisations journalistiques ne sont pas les seules à pouvoir en profiter, et pas seulement en temps de crise.

Stéphanie Grubenmann

Stephanie Grubenmann est doctorante et collaboratrice scientifique à l'Institut MCM. Ses recherches portent principalement sur l'innovation et l'évolution des rôles dans le journalisme.

Atelier d'innovation Orientation client

Dans un premier temps, un groupe cible spécifique est choisi, par exemple des familles vivant en milieu urbain. Des entretiens approfondis et d'autres méthodes d'enquête qualitatives permettent aux collaborateurs de se confronter de manière intensive aux représentants du groupe cible. Ensuite, les données recueillies sont analysées afin d'identifier les principaux besoins. Dans un deuxième temps, une idée de concept est développée en se concentrant sur un besoin spécifique et en se basant autant que possible sur les capacités existantes des collaborateurs. Pour finir, les collaborateurs retournent auprès du groupe cible et présentent l'idée développée. Le feed-back des utilisateurs potentiels est intégré dans le concept final. Un atelier d'innovation dure au moins trois jours. Dans l'idéal, les collaborateurs de différents secteurs/départements de l'entreprise sont combinés dans un groupe d'atelier.

 

---

"On ne se contente pas de dire qu'on veut faire quelque chose, on le fait".

Philipp Landmark, rédacteur en chef du St. Galler Tagblatt, en conversation avec le rédacteur en chef de Werbewoche Pierre C. Meier

 
WW : Comment est née la collaboration avec l'université de Saint-Gall ?
Philipp Landmark : Il y a deux ans, lors du Swiss Media Forum, j'ai eu une discussion avec Stephanie Grubenmann et nous avons décidé de faire "quelque chose" ensemble. Plus tard, Stephanie Grubenmann - qui avait d'ailleurs travaillé auparavant comme stagiaire chez nous à la maison d'édition - est venue nous voir avec le projet concret et a présenté l'idée à une partie de la direction.

Le St. Galler Tagblatt est-il quasiment le pilote d'une histoire à l'échelle du groupe ?
Je pense que la méthode et certains enseignements tirés de ces ateliers d'innovation peuvent être appliqués à d'autres titres. Entre-temps, la NZZ a organisé des ateliers d'innovation similaires, également avec Stephanie Grubenmann et les personnes de l'Institut MCM HSG.

On sait que les journalistes ont un rapport plutôt critique avec les études de marché rédactionnelles. Comment le projet a-t-il été accepté par la rédaction ?
Au début, c'était comme je l'avais prévu : un tiers des collaborateurs s'est mis à l'abri, un tiers en a pris note et un tiers s'est engagé activement. C'est un projet plutôt inhabituel pour les rédacteurs, car rares sont ceux qui réfléchissent aussi intensément à leur travail. La proportion de ceux qui ont réservé un créneau horaire malgré la charge de travail et la pression du temps était étonnamment élevée. Il en va de même pour l'engagement des gens.

A-t-on essayé d'impliquer les sceptiques ?
C'est le cas. D'une part, j'ai déclaré devant l'ensemble de la rédaction que je considérais le projet comme une bonne chose et, d'autre part, la direction a également montré qu'elle soutenait le projet. Mais nous n'avons forcé personne à participer, cela n'aurait fait que freiner le projet.

Ce projet donnera-t-il lieu à des recherches régulières ?
Nous voulons à présent clore ce dossier pour la première fois. Pour moi, il y a deux grands enseignements à en tirer. D'une part, sur le plan théorique : une partie des journalistes a consacré un, deux ou trois jours à l'étude intensive de leur travail et du journal. Ils se sont posé des questions telles que : "Que faisons-nous au juste ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire de plus" ? Il y a eu une réflexion. En soi, c'est déjà un bénéfice. Un effet secondaire précieux est aussi que les collaborateurs remarquent qu'on souhaite qu'ils réfléchissent. Ce n'est pas comme si notre travail était défini quelque part par le bon Dieu, mais nous devons réfléchir nous-mêmes à ce à quoi il pourrait ressembler. Par ailleurs, une série d'idées très pratiques ont également vu le jour et ont été concrétisées. Nous avons tout à fait l'intention de mettre en œuvre l'une ou l'autre d'entre elles afin d'en explorer les possibilités.

Différents groupes cibles ont été interrogés. Comment les a-t-on définis ?
De différentes manières. Il y a eu des apports de la part de l'université, puis des propositions de la part de la rédaction, qui souhaitait que l'on étudie certains points, et certaines sont venues de moi.

L'éditeur a-t-il également été impliqué ?
La maison d'édition a été impliquée et a soutenu le projet. Les questions thématiques étaient toutefois en grande partie rédactionnelles. Mais une idée d'édition a également vu le jour - en quelque sorte sans qu'elle ait été demandée.

Votre conclusion ?
En tout cas, c'est à recommander. Le simple fait de réfléchir à ce que l'on fait est déjà une bonne chose. Un tel projet crée aussi une certaine contrainte. On ne se contente pas de dire que l'on veut faire quelque chose, mais on le fait. L'ensemble du projet nous donne une certaine structure. Il nous a aussi donné des questions que nous n'aurions peut-être pas posées de cette manière. La collaboration avec Stephanie Grubenmann et son équipe a été un grand élargissement de l'horizon pour tous les participants. C'est déjà un gain certain. Si nous pouvons maintenant réaliser concrètement l'un ou l'autre projet, c'est encore mieux.

Quand verra-t-on les premières mises en œuvre ?
Il y a une phase de mise en œuvre. Au cours de cette année, nous allons tester certaines choses que nous avons développées. Peut-être qu'elles ne fonctionneront pas encore comme nous l'avions imaginé, auquel cas nous devrons les affiner ou développer encore les idées. Ce n'est pas comme si nous avions développé en deux ou trois jours de nouveaux modèles économiques pour notre entreprise de médias. Il s'agit délibérément de petites choses. L'approche de recherche choisie, qui consiste à demander aux lecteurs ce qu'ils veulent vraiment, nous amène automatiquement à réfléchir à ce que nous pouvons leur offrir. Ensuite, on rassemble quelque chose et on les laisse réfléchir à nouveau. Avec un tel mécanisme, on peut obtenir des résultats très rapidement. L'interview a été réalisée par téléphone.

Entretien : Pierre C. Meier

 

Dans le cadre d'un projet commun entre l'institut MCM de l'université de Saint-Gall et les médias du Tagblatt, des journalistes participent au développement d'offres journalistiques dans le cadre de ce que l'on appelle des ateliers d'innovation. Les concepts qui en résultent répondent non seulement à des exigences de politique démocratique, mais aussi à des exigences économiques. "Entrepreneurial Journalism" était le mot d'ordre du moment, qui devait inciter les journalistes à penser davantage en termes d'entreprise ces dernières années. Glenn Greenwald (The Intercept), Carlos Watson (OZY) ou, en Suisse, Hansi Voigt (Watson) personnifient cette raison en tournant le dos aux marques médiatiques établies et en marquant le marché avec des projets innovants. Pour pouvoir survivre dans un paysage médiatique en mutation, les rédactions traditionnelles doivent elles aussi trouver une capacité d'innovation qui leur permette de conserver des esprits créatifs au sein de leur équipe et de lancer des offres innovantes sur le marché. Pour cela, elles doivent prendre au sérieux la compréhension du marché de leurs journalistes et leur offrir un espace de réflexion sur les changements. Un projet commun entre l'Institut de gestion des médias et de la communication de l'université de Saint-Gall et Tagblatt Medien examine le potentiel d'une telle approche : Dans le cadre d'"ateliers d'innovation", des journalistes sont impliqués dans le développement de nouvelles offres journalistiques. En petits groupes, ils se penchent sur les besoins des utilisateurs potentiels afin de développer des idées de concepts innovants sur cette base. On constate alors que l'esprit d'entreprise est bien présent. Il en résulte des idées proches de la réalité, fortement axées sur les groupes cibles, qui visent une mise en œuvre nécessitant peu de ressources. Il y a longtemps que les journalistes ont assimilé l'approche entrepreneuriale prônée par la direction.

Créativité des collaborateurs

Même si le résultat est coulé dans un produit à la fin de la journée, d'instant en instant sur le web, le journalisme est en fin de compte une activité de service - et dépend donc en grande partie de la performance des journalistes, qui définissent le produit dans la marge de manœuvre dont ils disposent. Dans d'autres branches, l'intégration des "Frontline-Employees", c'est-à-dire des collaborateurs qui fournissent le service proprement dit, dans les processus d'innovation est étudiée depuis longtemps - ce n'est pas le cas dans le journalisme. Cela peut s'expliquer par l'image traditionnelle que de nombreux journalistes ont d'eux-mêmes ou par l'absence de pression concurrentielle, dont la branche a pu profiter pendant des décennies. Du point de vue de la recherche organisationnelle, un potentiel précieux est toutefois gaspillé. Car c'est précisément sur les marchés en mutation que la créativité des collaborateurs est le point de départ de toute innovation.

L'utilisation se concentre surtout sur le week-end et les soirées de détente. Si, du côté des fournisseurs, la tendance est toujours aux journaux du dimanche, du côté des utilisateurs, le souhait est de se concentrer sur des thèmes plutôt que sur des informations. Un large groupe cible, qui aspire à un arrière-plan et à une profondeur loin des gros titres quotidiens, ne se sent pas concerné par la Weltwoche ou la WOZ. Dans le journalisme quotidien également, de nombreuses personnes interrogées se heurtent à la brièveté des reportages axés sur l'actualité. Elles souhaitent que les journalistes définissent plus activement les thèmes, notamment au niveau local. Elles demandent un traitement durable des thèmes pertinents pour les citoyens, ce qui implique que les journalistes reprennent les discussions de manière autonome et qu'ils fassent preuve d'esprit critique.

Acceptation du changement

L'attitude de Glenn Greenwald, qui voit dans les journalistes des activistes qui s'engagent avec conviction pour une cause, va encore plus loin que ce que demandent ces utilisateurs interrogés. Il a choisi pour lui-même de quitter le Guardian pour défendre cette approche dans un nouveau projet. Tous les journalistes n'optent pas pour une telle stratégie d'avancée en période de changements profonds, car le changement est toujours synonyme d'incertitude. Mais en impliquant les collaborateurs dans le développement de nouvelles offres ou de nouveaux processus de travail, on facilite leur compréhension des processus de changement liés et on s'assure leur implication. L'approche présentée, qui consiste à impliquer les journalistes dans les processus d'innovation, peut également être appliquée à d'autres tâches que celles liées à l'orientation client. Ainsi, les journalistes de la Neue Zürcher Zeitung se penchent sur des formes de journalisme en ligne adaptées à la marque dans le cadre d'ateliers correspondants. Outre la réflexion sur les potentiels des reportages numériques, la discussion sur les questions journalistiques et identitaires est également au centre de chaque atelier. Dans ce projet, l'engagement des collaborateurs repose en particulier sur l'engagement de la direction à réaliser au moins une idée développée dans chaque atelier. Le nouveau format "Cliché du lundi", qui a vu le jour lors d'un des premiers ateliers, témoigne de cette promesse. Lorsque les collaborateurs constatent que leurs connaissances et leurs idées sont prises au sérieux, leur motivation au travail et leur attachement à l'entreprise augmentent. Les organisations journalistiques ne sont pas les seules à pouvoir en profiter, et pas seulement en temps de crise.

Stéphanie Grubenmann

Stephanie Grubenmann est doctorante et collaboratrice scientifique à l'Institut MCM. Ses recherches portent principalement sur l'innovation et l'évolution des rôles dans le journalisme.

Atelier d'innovation Orientation client

Dans un premier temps, un groupe cible spécifique est choisi, par exemple des familles vivant en milieu urbain. Des entretiens approfondis et d'autres méthodes d'enquête qualitatives permettent aux collaborateurs de se confronter de manière intensive aux représentants du groupe cible. Ensuite, les données recueillies sont analysées afin d'identifier les principaux besoins. Dans un deuxième temps, une idée de concept est développée en se concentrant sur un besoin spécifique et en se basant autant que possible sur les capacités existantes des collaborateurs. Pour finir, les collaborateurs retournent auprès du groupe cible et présentent l'idée développée. Le feed-back des utilisateurs potentiels est intégré dans le concept final. Un atelier d'innovation dure au moins trois jours. Dans l'idéal, les collaborateurs de différents secteurs/départements de l'entreprise sont combinés dans un groupe d'atelier.

 

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"On ne se contente pas de dire qu'on veut faire quelque chose, on le fait".

Philipp Landmark, rédacteur en chef du St. Galler Tagblatt, en conversation avec le rédacteur en chef de Werbewoche Pierre C. Meier

 
WW : Comment est née la collaboration avec l'université de Saint-Gall ?
Philipp Landmark : Il y a deux ans, lors du Swiss Media Forum, j'ai eu une discussion avec Stephanie Grubenmann et nous avons décidé de faire "quelque chose" ensemble. Plus tard, Stephanie Grubenmann - qui avait d'ailleurs travaillé auparavant comme stagiaire chez nous à la maison d'édition - est venue nous voir avec le projet concret et a présenté l'idée à une partie de la direction.

Le St. Galler Tagblatt est-il quasiment le pilote d'une histoire à l'échelle du groupe ?
Je pense que la méthode et certains enseignements tirés de ces ateliers d'innovation peuvent être appliqués à d'autres titres. Entre-temps, la NZZ a organisé des ateliers d'innovation similaires, également avec Stephanie Grubenmann et les personnes de l'Institut MCM HSG.

On sait que les journalistes ont un rapport plutôt critique avec les études de marché rédactionnelles. Comment le projet a-t-il été accepté par la rédaction ?
Au début, c'était comme je l'avais prévu : un tiers des collaborateurs s'est mis à l'abri, un tiers en a pris note et un tiers s'est engagé activement. C'est un projet plutôt inhabituel pour les rédacteurs, car rares sont ceux qui réfléchissent aussi intensément à leur travail. La proportion de ceux qui ont réservé un créneau horaire malgré la charge de travail et la pression du temps était étonnamment élevée. Il en va de même pour l'engagement des gens.

A-t-on essayé d'impliquer les sceptiques ?
C'est le cas. D'une part, j'ai déclaré devant l'ensemble de la rédaction que je considérais le projet comme une bonne chose et, d'autre part, la direction a également montré qu'elle soutenait le projet. Mais nous n'avons forcé personne à participer, cela n'aurait fait que freiner le projet.

Ce projet donnera-t-il lieu à des recherches régulières ?
Nous voulons à présent clore ce dossier pour la première fois. Pour moi, il y a deux grands enseignements à en tirer. D'une part, sur le plan théorique : une partie des journalistes a consacré un, deux ou trois jours à l'étude intensive de leur travail et du journal. Ils se sont posé des questions telles que : "Que faisons-nous au juste ? Qu'est-ce qu'on pourrait faire de plus" ? Il y a eu une réflexion. En soi, c'est déjà un bénéfice. Un effet secondaire précieux est aussi que les collaborateurs remarquent qu'on souhaite qu'ils réfléchissent. Ce n'est pas comme si notre travail était défini quelque part par le bon Dieu, mais nous devons réfléchir nous-mêmes à ce à quoi il pourrait ressembler. Par ailleurs, une série d'idées très pratiques ont également vu le jour et ont été concrétisées. Nous avons tout à fait l'intention de mettre en œuvre l'une ou l'autre d'entre elles afin d'en explorer les possibilités.

Différents groupes cibles ont été interrogés. Comment les a-t-on définis ?
De différentes manières. Il y a eu des apports de la part de l'université, puis des propositions de la part de la rédaction, qui souhaitait que l'on étudie certains points, et certaines sont venues de moi.

L'éditeur a-t-il également été impliqué ?
La maison d'édition a été impliquée et a soutenu le projet. Les questions thématiques étaient toutefois en grande partie rédactionnelles. Mais une idée d'édition a également vu le jour - en quelque sorte sans qu'elle ait été demandée.

Votre conclusion ?
En tout cas, c'est à recommander. Le simple fait de réfléchir à ce que l'on fait est déjà une bonne chose. Un tel projet crée aussi une certaine contrainte. On ne se contente pas de dire que l'on veut faire quelque chose, mais on le fait. L'ensemble du projet nous donne une certaine structure. Il nous a aussi donné des questions que nous n'aurions peut-être pas posées de cette manière. La collaboration avec Stephanie Grubenmann et son équipe a été un grand élargissement de l'horizon pour tous les participants. C'est déjà un gain certain. Si nous pouvons maintenant réaliser concrètement l'un ou l'autre projet, c'est encore mieux.

Quand verra-t-on les premières mises en œuvre ?
Il y a une phase de mise en œuvre. Au cours de cette année, nous allons tester certaines choses que nous avons développées. Peut-être qu'elles ne fonctionneront pas encore comme nous l'avions imaginé, auquel cas nous devrons les affiner ou développer encore les idées. Ce n'est pas comme si nous avions développé en deux ou trois jours de nouveaux modèles économiques pour notre entreprise de médias. Il s'agit délibérément de petites choses. L'approche de recherche choisie, qui consiste à demander aux lecteurs ce qu'ils veulent vraiment, nous amène automatiquement à réfléchir à ce que nous pouvons leur offrir. Ensuite, on rassemble quelque chose et on les laisse réfléchir à nouveau. Avec un tel mécanisme, on peut obtenir des résultats très rapidement. L'interview a été réalisée par téléphone.

Entretien : Pierre C. Meier