Le contrôle se relâche

Un débat sur le home office a fait rage cet été dans les médias sociaux. Sur LinkedIn, X et Instagram, Carsten Maschmeyer s'est insurgé contre la maison d'édition Axel Springer, qui veut supprimer presque totalement le home office pour ses employés. "Ceux qui forcent les employés à retourner au bureau vivent vraiment au siècle dernier", s'est moqué l'entrepreneur allemand et investisseur dans des start-up, connu pour son rôle dans "Die Höhle der Löwen". Pour lui, le fait que l'entreprise de médias berlinoise impose une présence obligatoire, surtout le lundi et le vendredi, montre que la direction ne fait pas confiance à ses propres employés. Maschmeyer a continué à maugréer. Que la responsabilité personnelle et l'envie d'agir sont ainsi laissées de côté. Mais qu'un bon travail résulte de la liberté et de la responsabilité. Que la direction n'a rien à voir avec le contrôle. Ses thèses font l'objet de discussions animées sur le net sous le hashtag #Mitarbeiterführung.

Si le contrôle est révolu, comment diriger aujourd'hui ? Lâcher prise et faire confiance, tout simplement ? Et quelle liberté les collaborateurs peuvent-ils supporter ? Il y a quelque temps, Lukas Fütterer s'est entretenu avec des cadres supérieurs pour le cabinet de conseil en organisation Metaplan sur la grande question "Comment diriger maintenant ? Après la pandémie, travailler entre ses quatre murs est devenu la nouvelle norme, ce qui bouleverse le quotidien habituel. "Ce qui nous a surtout intéressés, c'est la question suivante : quelles sont les règles du jeu que se donnent les organisations ?", explique Fütterer en décrivant l'objectif de l'enquête, à savoir trouver des points de repère sur le nouveau style de direction.

Des règles uniformes pour tous, comme c'était le cas autrefois ? C'est hors de question : Chaque entreprise doit aujourd'hui définir ses propres règles en fonction de ses besoins. Mais pour le conseiller New Work, il est absolument indispensable qu'il y ait des conditions-cadres contraignantes : "S'il doit y avoir plus de liberté dans le travail quotidien, il y a certes plus de possibilités de choix - ce qui est bien et souhaité. Mais il y a aussi moins de choses sur lesquelles les collaborateurs peuvent s'orienter lorsque les situations sont ouvertes ou contradictoires". En clair : plus de liberté pour les collaborateurs entraîne aussi plus de travail de gestion pour les supérieurs. "Ils ne peuvent plus se référer à des processus établis", explique l'expert.

En revanche, on constate partout de nouveaux accords différents dans les entreprises. Dans certaines, l'équipe se réunit deux fois par semaine au bureau. Dans d'autres, il y a une journée d'équipe hebdomadaire. Ou bien on échange intensivement une fois par trimestre lors d'une réunion de trois jours. Ou encore, on se retrouve tous les mois pour un dîner commun afin de remplacer les moments passés à la cafétéria. La fréquence de ces rencontres n'a pas vraiment d'importance pour le conseiller Metaplan. Mais il trouve une chose importante : "Se voir en direct crée souvent un lien plus étroit que les formats purement virtuels dans le contexte du travail". Surtout pour les débutants, qui apprennent aussi en observant leurs collègues et peuvent ainsi mieux classer les attentes informelles. "Les cadres devraient décider avec leur équipe d'un format de présence adapté à leur situation et de sa fréquence", recommande-t-il.

La confiance plutôt que le contrôle

Une autre nouveauté dans le nouveau monde du travail est la gestion par objectifs. Les objectifs, qui étaient jusqu'à présent souvent convenus avec les managers, s'appliquent désormais à tous les employés. "Au lieu de parler quotidiennement du statu quo, des jalons et des indicateurs clés de performance sont fixés pour les différents projets", observe Fütterer. Les mises à jour de statut comblent le temps entre les deux. "Il y a ainsi régulièrement des occasions pour les collaborateurs d'apporter leurs questions", explique le conseiller. "Et le cadre ne se retrouve pas dans la situation de regarder à la fin un résultat qui est loin de ce qu'il avait imaginé".

Et puis, il y a la question de la confiance. La condition préalable est que les supérieurs apprennent à mieux connaître les membres de leur équipe - peut-être même sous un angle plus privé. C'est ce que suggère l'étude Metaplan. La plupart des personnes interrogées sont d'avis qu'un lien personnel plus fort entre les collaborateurs et les cadres est décisif. "On expose davantage son moi privé pour instaurer la confiance", expliquent les auteurs de l'étude en citant un responsable des ressources humaines. Il devient également plus important d'exprimer de manière plus personnelle les reconnaissances pour les performances et de montrer plus clairement son intérêt pour les défis privés des collaborateurs. L'étude révèle qu'il ne suffit plus aujourd'hui que l'organisation reconnaisse formellement que l'on fait son travail. La distance spatiale nécessite manifestement plus de proximité humaine. Les cadres n'ont pas encore tous compris que les collaborateurs l'exigent.

C'est également ce qu'observe Swantje Benussi. En tant que coach, qui a accompagné pendant de nombreuses années des cadres et des conseils d'administration, elle a cofondé il y a deux ans la société OneSome à Munich. Son offre : le développement personnel - et pas seulement pour "l'étage de la moquette", mais pour tous. Pour cela, elle a développé un programme qui coache de manière automatisée et qui coûte donc moins cher que les entretiens de conseil personnels. "Chaque personne veut se développer", explique-t-elle son idée commerciale démocratique. "Nous voulons nous reconnaître, être efficaces et contribuer à façonner le monde".

Tendance à plus de proximité

La nouvelle tendance à une plus grande proximité tombe donc à pic. La compétence à créer un véritable lien interpersonnel semble être la cerise sur le gâteau qui transforme de simples supérieurs en véritables dirigeants. "Pour cela, il faut que le chef s'intéresse de près à chaque collaborateur : Que veut-il ? Que peut-il faire ? Et comment réussir à faire coïncider les objectifs personnels avec les objectifs de l'entreprise ? Selon Benussi, les employés devraient également bien se préparer afin de fournir aux supérieurs les informations appropriées. C'est là qu'intervient par exemple OneSome. Le programme de coaching pose certaines questions : Qu'est-ce qui me motive ? Qu'est-ce que je crois ? Où est-ce que je veux évoluer ? Comment vais-je réussir ?

La patronne et les employés se rapprochent de plus en plus. "Si les collaborateurs aiment travailler, ils fournissent aussi de bonnes prestations qui doivent être valorisées", souligne la fondatrice de OneSome. "Il est important que les supérieurs perçoivent plutôt qu'ils ne contrôlent". D'ailleurs : le siège de l'entreprise ne devrait pas être un symbole de contrôle - mais de "vie sociale". C'est ainsi que Benussi le décrit : "Le bureau offre un lien entre les collaborateurs et donc un attachement à l'entreprise". Le home-office offre en contrepartie la belle liberté de suivre son travail de manière plus flexible, comme cela convient le mieux à son emploi du temps. Les mères et les pères qui travaillent ne veulent surtout pas s'en priver.

D'autre part, il ne faut pas confondre la liberté entre ses quatre murs avec l'autonomie totale. C'est ce que souligne Iris Salomon, Senior Vice President Sales chez Salesforce : "Les collaborateurs recherchent des marges de manœuvre adaptées à leur mission et à leur réalité". Selon elle, il est demandé aux entreprises d'offrir une culture de la confiance, soutenue par la transparence, une communication claire et des technologies intelligentes qui facilitent le quotidien. Les horaires de bureau fixes et les obligations de présence peuvent peut-être donner une orientation, mais ils ne sont plus depuis longtemps la référence en matière de productivité, selon Salomon.

L'entreprise américaine de logiciels propose donc un cadre flexible qui s'adapte aux besoins et aux styles de travail des employés. Que ce soit au bureau ou à la table de la cuisine à la maison, la plateforme de productivité Slack est le hub central pour toutes les informations et interactions. "Les personnes échangent sur des thèmes et des projets précis ainsi qu'au sein d'unités organisationnelles par le biais de canaux, elles y trouvent tous les fichiers, documents et outils de projet pour un travail réussi, asynchrone et hybride", décrit la responsable de Salesforce. La fonction Slack AI aide à résumer le contenu des canaux et des fils de discussion et à rechercher des informations en langage naturel. Salesforce a également lancé une plate-forme pour aider les employés dans leur carrière. Des agences d'IA y aident à identifier les offres d'apprentissage, les contacts ou les voies de développement appropriés. "Cela facilite aussi bien le développement personnel que le travail des cadres et des équipes RH", explique Salomon. Cela devrait plaire à Carsten Maschmeyer, que la culture autoritaire de la présence pousse à bout. Il écrit : "Pour diriger, il faut pouvoir changer. Toujours et encore. Car diriger, c'est suivre le rythme du monde".

"Lâcher prise et faire confiance, tout simplement ? Et quelle est la liberté que les collaborateurs peuvent supporter" ?

"Ceux qui forcent les employés à retourner au bureau vivent vraiment au siècle dernier".