De la teneur en or d'un problème

Le processus qui a permis à "l'agence de ma vie" (c'est ainsi que j'appelle la maison du légendaire Leo Burnett, parce que c'est là que j'ai connu mes plus grands succès internationaux et - plus important encore ! - ma maison créative) dans le monde entier, a commencé par une question : "Comment mesure-t-on, évalue-t-on, discute-t-on avec détermination de la qualité du travail créatif - d'Adélaïde à Lima, de Toronto à Oslo ?" Je me suis posé cette question pour la première fois en avril 1986. Fraîchement débarqué de Francfort à Chicago, j'ai alors pris en charge la direction créative de Leo Burnett, d'abord la partie internationale, puis l'ensemble de l'agence. Une partie de ma mission consistait à prendre la décision finale, en tant que Chief Creative Officer, sur ce qui devait être recommandé à nos clients. C'est ainsi qu'avant la présentation d'une nouvelle campagne à un client, j'ai demandé à un directeur créatif responsable d'un budget ce qu'il pensait du travail dans son ensemble - comment il le jugeait. Il a répondu : "Great !" Je lui ai répondu : "What's great ?" Ce à quoi il a répondu : "I mean : It's very good, Michael !" "From my understanding", ai-je fait remarquer, "great and very good are two different qualities". Le débat a continué un peu dans les deux sens et comme j'ai beaucoup, beaucoup aimé le travail, que je l'ai trouvé original et courageux, j'ai conclu la discussion par : "I think it's brilliant !"

Bien que l'on m'ait montré une campagne brillante ce jour-là, je suis rentré chez moi le soir avec un mal de tête. Nous ne pouvions pas discuter de la qualité de notre travail de cette manière ! Nous avions besoin d'un consensus clair sur la qualité de notre travail, d'objectifs clairement articulés sur ce qui était bon - et ce qui ne l'était pas. Nous devions apprendre à être déterminés dans notre analyse - et "bold". C'est ainsi que nous nous sommes mis au travail pour articuler des qualités, définir une norme qui fonctionnerait pour nous dans une perspective globale et neutre en termes de culture, de secteur et de réalisation. C'était en soi une entreprise courageuse, car le fait que de telles qualités n'existaient pas jusqu'à présent laissait présager la difficulté de leur définition. Comme vous le savez, ce qui est facile à faire a déjà été fait.

"Best in the world, bar none"

En haut de notre échelle, nous avons placé une maxime que le fondateur de l'agence, Leo Burnett, avait laissée : "Leader mondial, sans exception". En accord avec le logo de l'entreprise (une main qui saisit les étoiles), c'était le "10", le "top shot", oui : la perfection. Nous nous sommes ensuite mis d'accord sur neuf autres paramètres, répartis en sections consacrées à ce qui est souhaitable, à ce qui est à éviter et à la réalisation correspondante. Une marque obtient un acquis à long terme lorsque son produit ou son service définit un nouveau standard dans une catégorie : Lorsqu'elle remplit totalement une niche ou qu'elle met en œuvre des ambitions de leader du marché (la cigarette "la plus masculine" pour Marlboro ou la "plus grande" confiance en soi pour Always). Sur notre échelle, ce critère stratégique est devenu le "8".

Nous n'avons certainement pas oublié le "9", mais je devais anticiper le "8" - car le "9" représente sa mise en œuvre. Ici aussi, établir un nouveau standard dans la communication, qui donne à long terme à un produit ou à un service un langage, un ton, une culture et un leadership uniques, créant ainsi une marque leader (peut-être même une icône ?!). Pensez à "Marlboro Country" ou "#Like A Girl" pour Always.

Que voulons-nous - et que ne voulons-nous pas ?

Ce que nous voulions éviter (et qui constitue encore aujourd'hui le fléau de la publicité) est devenu tout aussi important que ce que nous voulions atteindre : Les clichés, la norme des choses, la tyrannie de la médiocrité. Qu'il s'agisse de publicité pour des voitures, des cosmétiques, des produits de nettoyage : les différences sont généralement très marginales. Pourquoi en est-il ainsi ? Ce qui est connu teste bien - ce qui est inconnu polarise (même négativement). C'est ainsi que l'on élimine les risques. Mais nous voulions plutôt éliminer la médiocrité. Nous avons donc fait des clichés notre "4".

Pire encore : la publicité non concurrentielle (notre "3"), qui permet à nos concurrents de nous voler la vedette ; l'ambiguïté du contenu, le manque de clarté de la présentation, le harcèlement qui fait perdre du temps et qui entraîne le produit et la marque dans l'abîme (notre "2"), et enfin : la publicité effrayante et répugnante. Des cas pour le conseil de la publicité, de l'inhumain. L'une de nos agences de réseau a effectivement publié quelque chose de ce genre, le "New York Times" nous a remis publiquement à notre place (à juste titre !), et nous avions la barre pour notre "1".

Pousser le "haut", éviter le "bas

Nous avons maintenant défini les qualités que nous voulons atteindre et celles que nous voulons éviter. Que devons-nous faire pour pousser le "haut" et ne pas laisser de chance au "bas" ? Premièrement, nous devons élaborer des stratégies capables d'établir de nouveaux standards. Elles doivent donc être innovantes, c'est-à-dire provoquer une conversion du comportement actuel vers un nouveau comportement : sur l'échelle, le "5". Deuxièmement, les idées qui mettent en œuvre des stratégies innovantes doivent être fraîches : "6" sur l'échelle. Troisièmement, les idées fraîches doivent être produites de manière si excellente que l'idée devient visible, émeut, provoque des pensées. C'est un domaine où les bonnes idées sont très souvent perdues à cause d'une production faible. Après cette prise de conscience, nous avons écrit une phrase sur la création : "Once an idea is sold, the work begins" - sur l'échelle, le "7". La discussion sur la qualité de nos travaux pouvait commencer, en ajoutant un point décisif au "Best in the world, bar none" de Léo : L'inspiration. Car si nos travaux n'inspirent pas les gens, ils n'ont aucune valeur.

Espace interstitiel et ligne "7+".

Après quelques années, j'avais l'impression que les choses ne bougeaient toujours pas assez. Dans notre réseau d'environ quatre-vingt-dix agences, quatre ou cinq étaient fortes sur le plan créatif, le reste n'était pas à la hauteur des attentes. Nous avons à nouveau agi en "bold", en traçant un trait épais entre le "7" et le "8" : Le bonus de chaque agence était en partie lié au nombre de projets "7+" réalisés par un site au cours de l'exercice. Pour le vote, nous avons soumis les travaux nationaux à une discussion internationale trimestrielle. L'effet : il y a eu beaucoup plus d'échanges, les affaires ont bourdonné, la satisfaction des clients a augmenté, les bons cerveaux ont afflué chez nous, 27 de nos agences ont été élues (parfois plusieurs fois) "Agence de l'année" au cours des cinq années suivantes. Le magazine américain "Advertising Age" nous a attribué le titre d'"Agence mondiale de l'année" et le "Gunn Report" nous a désignés comme l'agence la plus récompensée au monde. Le "7+" est d'ailleurs toujours pratiqué aujourd'hui, sous des formes adaptées les plus diverses, par des agences ou des clients comme Heineken.

* Michael Conrad est né en 1944 à Leipzig ; il a fui à l'Ouest avec sa mère en 1952. Après un apprentissage de commercial dans l'industrie et divers emplois, cet autodidacte a rejoint Young & Rubicam en 1968, puis Ogilvy Mather. En 1972, il participe à la création de TBWA à Francfort ; en 1975, c'est au tour de Lürzer, Conrad. En 1980, il a fusionné avec Leo Burnett, dont il est devenu le Chief Creative Officer mondial. Michael Conrad est marié, a trois enfants et vit à Zurich depuis 2000. Il est cofondateur d'un Executive MBA pour les cadres créatifs de la Berliner School of Creative Leadership.