La gestion des processus au-delà des manuels scolaires

DE PETER SCHWALBACHMais, se demande-t-on à juste titre, qu'est-ce que cela a à voir avec les maisons d'édition spécialisées, qui comptent en général moins de collaborateurs que les exemples cités, rien que dans leurs services de gestion des processus ? Plus qu'on ne le pense, car la gestion des processus n'est pas seulement un sujet d'actualité pour les grands groupes, elle prend également de plus en plus d'importance pour les maisons d'édition spécialisées, mais toutes les méthodes qui aident l'une ne peuvent pas être appliquées sans autre à l'autre. Il est toutefois possible de formuler quelques règles générales. En particulier, toute personne souhaitant gérer ses processus de manière ciblée doit répondre à quelques questions fondamentales. Il s'agit tout d'abord de savoir ce que la gestion des processus doit permettre d'atteindre. Les objectifs doivent être formulés le plus concrètement possible. Il ne s'agit donc pas d'une formule toute faite du type "le processus doit devenir rentable", mais de directives claires du type "les coûts variables d'une dépense ne doivent pas dépasser x% des recettes moyennes obtenues". Il en va de même pour les objectifs de qualité ou de temps.En outre, il convient de clarifier la compréhension de la gestion des processus que l'établissement souhaite développer. Il est important de reconnaître que les gestionnaires de processus les plus efficaces ne se trouvent pas dans un service d'état-major ou dans la direction d'un département, mais qu'il s'agit dans la grande majorité des cas des personnes directement impliquées dans le processus ; le principe de subsidiarité s'applique : la direction fixe les objectifs et crée le cadre, la gestion des processus est l'affaire des personnes directement impliquées.Il est également important de définir clairement quels processus doivent être considérés. Il est rare qu'ils le soient tous. Pour la délimitation, il est utile d'établir une carte des processus qui divise l'ensemble des processus de l'entreprise ou de certains secteurs en processus partiels clairs, c'est-à-dire en processus commerciaux. Lors de la classification et de la structuration, il est souvent utile de faire la distinction entre les processus centraux et secondaires, les processus standard et spéciaux ou les activités quotidiennes et les projets. Cela a notamment des répercussions sur les méthodes d'optimisation utilisables, par exemple le degré d'automatisation possible ou l'utilisation de chiffres clés.La conception de la structure et de l'organisation de la direction soutient ou complique également la gestion des processus. Les principes suivants s'appliquent : Plus le niveau hiérarchique auquel les processus clés de l'entreprise sont représentés est élevé, moins il est orienté vers les processus. Et moins les processus doivent passer par des limites de domaines et des niveaux hiérarchiques, moins ils doivent être gérés activement. Tout le monde le sait par expérience : la communication et la coordination au sein de son propre service sont généralement beaucoup plus rapides et efficaces que lorsqu'elles dépassent les limites du secteur et de l'entreprise. Ainsi, en dépit de tous les moyens de communication modernes, un regroupement local est souvent un accélérateur et un optimisateur de processus efficace. Le cycle PDCA, emprunté à la gestion de la qualité, est un modèle utile. Les lettres de l'acronyme signifient Plan, Do, Check et Act. Ce qui est décisif pour le succès de la gestion des processus, c'est avant tout le "check", c'est-à-dire la mesure et la comparaison des processus d'une part et l'évaluation et la déduction de mesures de contrôle d'autre part. Comme dans l'enseignement général du management, le mot de l'économiste Peter Drucker s'applique particulièrement ici : "If you can't measure it, you can't manage it".Une question qui revient souvent est celle de la visualisation et de la documentation des processus. Et les réponses sont multiples. Dans la pratique, les méthodes qui ont fait leurs preuves sont celles qui représentent la succession des étapes du processus dans le sens d'un organigramme avec un lien direct avec les services ou les systèmes traversés. Un exemple connu est le diagramme de Swimlane, dont une forme orientée se trouve dans l'illustration. En général, le principe du "moins est plus" s'applique. Il est surtout important que les représentations et la documentation apportent un avantage aussi immédiat que possible aux personnes concernées et qu'elles soient comprises. Et donc, tout ce qui ne remplit pas cette exigence peut être abandonné.Celui qui veut utiliser la gestion des processus comme méthode doit être clair : la gestion des processus représente d'abord plus de travail pour tous les participants, exige de la discipline et de la cohérence et crée de la transparence là où celle-ci n'est pas souhaitée par tous - la mise en œuvre est donc en premier lieu une tâche de gestion du changement. La gestion des processus ne fonctionne pas non plus du premier coup et jamais comme dans un manuel ; en d'autres termes, elle doit être testée et exercée - et les essais pilotes se prêtent particulièrement bien à cela, car ils permettent de trouver et d'emprunter pas à pas la voie propre à l'entreprise, dans un cadre raisonnable et avec des résultats réversibles. Enfin, la gestion des processus n'est pas absolue, c'est une composante parmi d'autres de la gestion du changement ; il n'y a pas de "ou bien ou bien". Même peu de gestion des processus est mieux que pas de gestion du tout.