Michael Conrad: Ist die Werbung noch zu retten?
Michael Conrad war Kreativ-Chef von Leo Burnett Worldwide, Cannes-Präsident, Geschäftsmann. Wie blickt er auf die Kommunikationsbranche der Gegenwart? Und was muss sich dort tun, damit sie weiter Bestand hat?
m&k: Michael Conrad, beginnen wir dieses Gespräch mit einer Frage, die an den Titel eines Bestsellers von Howard Luck Gossage gemahnt: Ist die Werbung noch zu retten?
Eine pointierte Aussage. Könnten Sie das vertiefen?
Wenn ich mir anschaue, wie das Agenturgeschäft heute funktioniert – und mit wie vielen Spezialisten Werbung treibende Unternehmen heute oft zusammenarbeiten müssen; wie viel Koordination das braucht – frage ich mich: Wo ist das Primat des simplen Gedankens, der alle Elemente dirigiert und vorantreibt, hin? Wissen Sie, eine meiner zielführendsten Arbeitsweisen für das Etablieren von Firmen, von Marken und dann ihren Produkten, ist eine Ein-Wort-Strategie gewesen. Ein Wort, das den Fokus eines Unternehmens beschreibt beziehungsweise zusammenfasst, was man erreichen will. Das kann eine Begrifflichkeit wie «Vorsprung durch Technik» sein, mit der mein Freund John Hegarty dazumal Audi half, sich neu zu definieren – oder «Safe», noch immer sinnbildlich für die Marke Volvo. Wenn man seine Sache erst einmal derart auf den Punkt gebracht hat, hat man eine gute Basis … und nicht, wie heute so oft, unnötige Zergliederung.
War denn vor einigen Jahren respektive Jahrzehnten wirklich alles besser in der Werbeindustrie, oder schwingt da auch ein wenig Nostalgie mit?
Nein, das ist keine Nostalgie. Schauen Sie sich die Strukturen an, die wir damals auf der ganzen Welt in den führenden Agenturen hatten: Fast überall standen starke Kreative an der Spitze, die gleichzeitig unternehmerisch dachten. Und auf der anderen Seite standen Kunden, die bereit waren, ausserordentliche Arbeiten anständig zu vergüten. Wir konnten sehr erfreuliche Umsätze generieren, die wir uns aber nicht in die Tasche gesteckt haben (lacht), sondern die wir in die Agentur und in unsere Kunden zu reinvestieren pflegten, um uns kompetitiv zu steigern. Übrigens sind auch viele Kreative an den Spitzen der Agenturen einer Ein-Wort-Strategie gefolgt, wenn es um ihr Self-Branding ging: Die Marschrichtung von Hegarty war meistens «Irreverence», eine gesunde «Respektlosigkeit», mit der er Marken verjüngte. Boguskys «Baked-In» machte Kundenprodukte lebendig kommunikativ. Und meine: «Thought provoking».
Sind solche Spitzen-Kreative eine aussterbende Gattung?
Die Frage ist, wie gesagt, eher, wer sich deren Arbeit heute leisten will. Wird herausragende Kreativität – und die Zeit, die sie braucht – selbst in einem wohlhabenden Land wie der Schweiz, noch bezahlt? Ich habe mir überlegt, was mir in der Schweizer Werbung im vergangenen Jahr gefallen hat, und das Buch des ADC mitgebracht (deutet auf Stapel von Papieren). Das ist so dünn, so dünn war es noch nie! Übrigens – was nicht abgebildet war, und das hat mich verwundert, war der Film von Wirz für «My Switzerland».
Sie meinen die Kampagne mit Roger Federer und Robert De Niro?
Ja. Brillant. Absolut brillant. Das Ding kann man sehen und sehen und sehen. Wie oft wurde das als YouTube-Video angeklickt? Über 50 Millionen Mal!
Die am besten performende Kampagne, die Maestro Federer jemals als Testimonial gemacht hat …
Genial geschrieben, bis ins letzte Detail. Wie De Niro in der Unterhose am Fenster steht und in die Skyline guckt! Und dann kommt wieder die Ein-Wort Strategie: Die Schweiz ist in dem Clip «boring», langweilig positioniert! Zu so einem Labeling gehört Mut. Genau das macht Kreativität aus – der Mut, jenseits der Norm zu agieren. Da muss ich ein Risiko eingehen. Das kann ich nicht alles vorher durch Research abstützen.
Wie kann denn die Werbeindustrie – auch in der Schweiz – Auftraggeber dazu bewegen, wieder höhere Budgets zu sprechen, mit denen man dann auch hervorragende Kreativität subventionieren kann?
Es gibt Beispiele, die funktionieren und in die Zukunft weisen. Denken Sie an R/GA in New York, die Consulting und Design verbinden und gerade bei Start-up-Firmen als Dienstleister sehr begehrt sind. Das ist sowieso eine clevere Idee: Consulting-Firmen sind ja mittlerweile ein echtes Problem für die Werbeindustrie – da kommen die Beraterinnen und Berater mit Zugang zum CEO und sagen, sie übernehmen die Kommunikation auch direkt. Sie erhalten dann ein Mandat, aber was wissen die schon wirklich über Kommunikation? (lacht) Dieses Business sollten sich Werbeagenturen nicht wegnehmen lassen.
Ich würde nun gern ein wenig über Ihren eigenen Weg in die Branche sprechen. Sie sind mehr aus Zufall und Neugierde in die Werbung gelangt – nach einer bewegten Jugend, die auch von Erfahrungen der Flucht und der wirtschaftlichen Not geprägt war. Hat Sie diese Lebensnähe später zu einem besseren Werber gemacht?
Nö.
Keine gute Frage?
Doch, das ist eine gute Frage. Das kann man sich überlegen. Aber ich habe in meinem Leben eigentlich permanent Steilvorlagen bekommen und habe dann hier und da, oft auch unbewusst, ein Tor geschossen. Zum Beispiel: Ich habe meine Mutter einmal gefragt, warum wir 1952 aus Leipzig abgehauen sind. Daraufhin sagte sie, dass ich als Kind berichtet hätte, wie wir in der Schule den Satz «Köpfchen senken, Stalin denken» gelernt haben. Und daraufhin sagte sie: «Wir müssen hier weg.» Wäre sie nicht weg, und es sind ja viele in der DDR geblieben, wie wäre mein Leben verlaufen? Vielleicht hätte ich für Honecker die Werbung gemacht, keine Ahnung. (lacht)
«Wie wäre mein Leben in der DDR verlaufen? Vielleicht hätte ich Werbung für Honecker gemacht.»
Eignen sich Werber per se als Propagandisten?
Natürlich. Propaganda ist unser Geschäft. Das würde ich gar nicht trennen. Werbung heisst Werben, für etwas, um jemanden. Was soll der Unterschied zu Propaganda sein? Wobei wir mit «Lürzer, Conrad» nach einer Europakampagne für die deutsche FDP in den 1970er-Jahren keine Politwerbung mehr gemacht haben – das haben wir später auch bei Burnett weltweit bestimmt. Die Kommunikation mit der Parteiführung und insbesondere dem damaligen Generalsekretär Verheugen war nicht von der Qualität geprägt, die wir uns gewünscht hätten. Strategisch fanden wir ihn unterbelichtet, was Graf Lambsdorff mir auch bei einem Mittagessen in Chicago später erbost bestätigte. Wir hatten der FDP 1979 Thesen vorgeschlagen, die zwei Jahre später die Grünen zur Partei machen – Sie sehen ja, dass die beiden Parteien nun Koalitionsgespräche führen (lacht).
Es ist interessant, dass Sie das sagen. Weil man ja meinen könnte, Werbung würde im Bereich des Politischen eine sehr reale Macht entfalten – und dass das faszinierend sein kann?
Aber dann spielt eben auch Populismus eine Rolle … und wir haben ja gesehen, was bei Trump lief. Es ist wirklich entsetzlich, wie Menschen manipuliert werden können.
Sie haben als globaler Burnett-Kreativchef lange in Chicago gelebt. Wenn Sie sich die USA heute anschauen, erkennen Sie das Land dann noch wieder? Sind das noch «Ihre» Vereinigten Staaten?
Die beiden Lager – Republikaner hier, Demokraten dort – gab es eigentlich immer. Aber es war nicht so konfrontativ. Mich hat die ganze Trump-Geschichte ziemlich irritiert. Ich hätte mir niemals vorstellen können, dass so etwas überhaupt möglich ist. Das ist ja eine Gangsterei sondergleichen gewesen. Der Typ hat, als die Pandemie losging, dem Land gesagt: «Nehmt das nicht so ernst!» Und hat im selben Atemzug seinen Freunden von der Wallstreet empfohlen, sich aus dem Aktienmarkt zurückzuziehen, bevor dieser wegen der Pandemie zusammenbricht. Dass dieser politisch unfähige Mensch, der versucht hat, sein Geschäftsgebaren auf eine Nation zu übertragen, sich so lange im Amt halten konnte …
Würden Sie sagen, dass Populismus so gut funktioniert, weil Populisten die simpleren Botschaften zu senden vermögen?
Auf jeden Fall. Wir sitzen nun hier in Zürich zusammen, aber man braucht nur einmal die AfD nehmen in Deutschland. Schauen Sie mal, wie die operieren, wie man sie operieren lässt: Im Jahr 2020 wurden in Deutschland fast 17 Milliarden Euro für Integration ausgegeben, aber wie wurde das kommunikativ begleitet? Wie viel wurde für Integrationskommunikation ausgegeben? Wenig bis gar nichts, denke ich. So haben die Populisten der AfD die Möglichkeit, quasi unwidersprochen zu behaupten, Migranten würden das Gemeinwohl gefährden.
Sollte aus werbestrategischer Sicht rechter Populismus mit linkem Populismus beantwortet werden?
Man muss jedenfalls konkurrenzfähig sein. Wie man das vollbringt, ist nicht so einfach zu beantworten. Um wenigstens etwas präziser zu werden: Hätte ich ein Problem damit, eine gegnerische Politik als asozial zu bezeichnen, wenn ich meine eigene Politik als sozial gebrandet habe? Nein, unter bestimmten Umständen kann das sogar eine gute Idee sein. So bringt man die Leute wenigstens zum Nachdenken. Weil sie sich an etwas reiben können.
Kann Werbung auch mit Humor zum Nachdenken anregen – ohne in den verrufenen «Sauglattismus» abzudriften?
Witze sind gut, aber sie müssen immer demonstrieren, einen Inhalt verkaufen. Auf eine tiefere Erkenntnis weisen.
Was würden Sie jungen Menschen empfehlen, die sich heutzutage für eine Karriere in der Werbung interessieren?
Ich würde ihnen genau das empfehlen, was mir damals Walter Lürzer geraten hat: die Lektüre von drei Büchern. Howard Luck Gossages «Ist die Werbung noch zu retten?», Ogilvys «Geständnisse eines Werbemannes» und Rosser Reeves’ Werk «Werbung ohne Mythos», das die Unique Selling Proposition begründet hat. Und dann sollten sie es vielleicht so machen, wie ich das damals auch tat – und mit viel Lust am Neuen verschiedene Dinge ausprobieren. Ausserdem, so profan das klingen mag: Sie sollten versuchen, Spass zu haben.
«Ich bin nie mit dem Anspruch in die Werbung gegangen, einmal Kreativdirektor zu sein.»
Und wie können Agenturen erkennen, ob potenzielle Mitarbeitende echtes Potenzial haben?
Ich habe darüber mal ein sehr interessantes Gespräch mit Gene Kranz, der die Apollo13-Mission geleitet hat, geführt. Die hatten ja das Problem im All. Und Kranz’ Team hat unten auf dem Boden in einer Kapsel die Situation nachgestellt, die Herausforderung bewältigt und dann der Crew im Weltall gesagt, was für eine Lösung es gibt. Ich habe Gene Kranz gefragt: Wie stellst du ein? Was sind deine Kriterien? Er sagte: «Pass auf, ich kriege Leute präsentiert, die sind gefiltert, die können das von der Sache her eigentlich alle. Aber dann will ich wissen, will die Person etwas tun oder will die Person etwas sein? Und dann treffe ich meine Entscheidung.»
Für die Leute, die etwas tun wollen.
Ja. Und das würde ich den Jungen sagen. Wenn du begeistert bist von der Werbung, was begeistert dich denn genau? Die Firma, bei der du dich bewirbst, was begeistert dich daran? Warum willst du da arbeiten? Weisst du genau, was die machen, und hast du eine Ahnung, warum? Ich bin nie in die Werbung gegangen mit dem Anspruch, eines Tages Kreativdirektor zu werden. Ich war froh, wenn ich überhaupt fertig wurde mit den Jobs, die ich gekriegt habe. (lacht) Und dann ist es mir eben gelungen, verrückte Sachen zu machen. Jenseits der Norm tätig zu sein.
Welche Kampagnen haben Sie besonders begeistert?
Ganz grossen Spass hatte ich gleich am Anfang meiner Karriere, als ich in eine Kampagne für Haig-Whisky involviert war. Da haben wir uns erst einmal gefragt: Wie trinken die Deutschen denn ihren Whisky? Na ja, sie verdünnen ihn gerne mit Wasser. Okay, wie gut ist das Wasser? Die Leute verwenden ja Leitungswasser. Also haben wir eine Kampagne gemacht, die gesagt hat, dass es Haig seit über 300 Jahren gibt – dass da eine Menge Herzblut drinsteckt – und wir möchten nicht, dass die Deutschen durch schlechtes Leitungswasser diese ganze Arbeit kaputt machen: «Ein Haig muss bleiben, wie er ist. Also schickt uns Samples, wir werden das Wasser schmecken und werden euch Bescheid geben, ob ihr es verwenden könnt oder nicht.»
Was ist dann passiert?
Es kamen rund 600 Samples. Und es kam auch ein Anruf vom Zweiten Deutschen Fernsehen. Die haben gefragt: «Sind Sie der Wasserschmecker?» Natürlich habe ich das bejaht. Daraufhin wollten die mich filmen – auch dieser Idee habe ich zugestimmt. Denen war gar nicht klar, dass wir hier eine Werbeidee verfolgt haben; die dachten, wir meinen das total ernst.
Und dann kam das Fernsehen vorbei?
Ja, ich legte auf und dachte erst einmal: «Scheisse, was mache ich jetzt?» (lacht) Wir sind dann mit der TV-Crew in die Dachwohnung von Walter Lürzer, der gerade im Urlaub war, gegangen – da stand eine ganz bizarre Turmuhr, es gab einen langen Tisch, den wir mit Gläsern eingedeckt hatten. Ich testete sehr eingehend eine Wasserprobe aus Heidelberg – inklusive Gegentest und langen Erklärungen, was ich da mache, und warum. Am Ende der ZDF-Nachrichtensendung, in der dieser Beitrag lief, sagte Anchorman Hajo Friedrichs: «Ist es nicht toll, dass wir auf der Erde noch Menschen haben, die sich um unser tägliches Wohl kümmern? Wir schalten nun um nach Houston, Texas und übertragen die Mondlandung.»
«Die Möglichkeit, etwas in der Industrie zubewegen, ist nach wie vor da. Auch aus der Schweiz heraus.»
Wenn es jemals ein Paradebeispiel für «earned media» gab …
Wir hatten das gar nicht vor, aber so entfalten sich die Dinge manchmal, wenn man einen Weg jenseits des Gewöhnlichen geht.
Sie «brannten» für diese Kampagne, oder?
Wir sind oft schon nachts zum Bahnhof gegangen und haben uns die Zeitungen geholt, in denen unsere Anzeigen veröffentlicht wurden. Wobei: An denen hatten wir auch drei Wochen gearbeitet. Typografie, Bilder, alles, was dazugehört. Wir konnten es nicht erwarten, sie vor uns zu sehen – wie den ersten Spot im Fernsehen. Heute ist das Medium Print ziemlich ausgeklinkt. Aber es gibt noch viele Menschen, die lesen die Zeitung jeden Tag. Das ist eine potente, psychografische Zielgruppe. Die zu ignorieren, ist werblicher Schwachsinn.
Wenn Sie noch einmal eine Agentur gründen würden, wie würden Sie das anstellen?
1978 gab es eine Untersuchung zu den besten Agenturen in Deutschland, in der wir mit «Lürzer, Conrad» – noch vor dem Merger mit Leo Burnett – in drei Kategorien auf Platz eins landeten. Man attestierte uns die kreativsten Lösungen, das dynamischste Management … da waren wir gerade einmal drei Jahre lang am Markt! So merkten wir: Viele andere Agenturen waren zu dieser Zeit im deutschsprachigen Raum eher kaufmännisch, eher standardisiert aufgebaut. Und so ist es heute nach wie vor. Das heisst, die Möglichkeit, wirklich etwas in der Industrie zu bewegen – die ist immer da. Auch, wenn man eine Unternehmung aus der Schweiz heraus machen will. Wenn ich heute etwas aufziehen würde, wäre das eine interdisziplinäre Sache. Ich hätte brillante Führungskräfte in einem acht- oder zehnköpfigen Team, die wirklich wissen, wie Mediaplanung heute geht, die Consulting verstehen, mit Daten umgehen können. Unter denen exzellente Kreative sind. Es müsste eine Gruppe von besonderen Menschen sein, die über ein Wochenende jedes Problem lösen können. So wie unsere damalige Burnett-Agentur, geführt von Spillmann und Felser. Das war doch etwas.
Michael Conrad wurde 1944 in Leipzig geboren, und floh 1952 mit der Mutter in den Westen. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann und verschiedenen Anstellungen kam der Autodidakt 1968 zu Young & Rubicam, später Ogilvy Mather. 1972 war er an der Gründung der TBWA in Frankfurt beteiligt; 1975 folgte die Gründung von Lürzer, Conrad. 1980 dann der Zusammenschluss mit Leo Burnett, wo er bis zum globalen Chief Creative Officer aufstieg. Michael Conrad ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt seit 2000 in Zürich. Er ist Mitbegründer eines Executive MBA für kreative Führungskräfte, der Berliner School of Creative Leadership.
