Georges Kern: Seiner Zeit voraus
Er verkauft Luxus via E-Commerce, präsentiert Uhren in Webcasts und verleiht Breitling eine neue Ästhetik. Breitling-CEO und Innovator Georges Kern spricht mit Johannes Hapig von m&k über die Transformation der Luxus-Uhrenmarke.
m&k: Georges Kern, es gibt Menschen, die in der aktuellen Zeit Kunst, Kultur und Luxus für etwas halten, was verzichtbar wäre. Ich nehme an, Sie sind da anderer Meinung?
Georges Kern: Nicht nur ich, der Konsument offensichtlich auch. Denn wir wissen, dass unmittelbar nach den Lockdowns der Konsum von Luxusgütern extrem hoch war. Wir sehen, wie schnell sich der chinesische Markt erholt hat. Wir haben alle mitbekommen, wie phänomenal sich das Weihnachtsgeschäft nach dem Lockdown entwickelt hat. Der Kunstmarkt explodiert; ich kenne viele Kunsthändler, die haben noch nie so viel verkauft wie dieses Jahr! So eine Krise befeuert den Wunsch nach Lebenswertem, nach schönen Produkten. Vielleicht hat man auch mehr Geld zur Verfügung, um sich schöne Sachen zu leisten, weil man nicht verreist ist.
Also hat sich das Verhalten der Konsumenten nicht geändert?
Ich glaube, was sich in gewisser Hinsicht sicherlich verändert hat, ist dass der Konsum weniger oberflächlich geworden ist. 25 Prozent der Nahrungsmittel sind jetzt Bio-Produkte, die Menschen möchten bessere Qualität kaufen. Insofern würde ich sagen, es gibt einen Trend hin zu qualitativen Produkten, zu qualitativem Leben, zum Genuss.
«So eine Krise befeuert den Wunsch nach Lebenswertem, nach schönen Produkten.»
Stichwort Coronakrise: In einem Interview vergangenes Jahr äusserten Sie sich zum Umgang mancher Regierungen mit der Pandemie. Lockdowns als pauschales Instrument sahen Sie kritisch. Vermissen Sie bei einigen Politikern unternehmerische Agilität und Erfindergeist?
Es gibt Beispiele für politische Akteure, die extrem kreativ sind – der Tübinger Bürgermeister Boris Palmer etwa, der nach neuen Lösungen sucht. Aber davon abgesehen ist es erschreckend, wie Teile der Medien, der Wissenschaft, der Politik gerade in Europa in dieser Krise versagt haben. Am Anfang mochte die Ungewissheit einer unbekannten Gefahr Lockdowns und Einschränkungen rechtfertigen. Doch danach ist im Prinzip alles, was schief gehen kann, schiefgelaufen. Angefangen bei der Maskenbeschaffung, der Digitalisierung der Schulen, der Impfungen… es ist dramatisch.
«Es gibt einen Trend hin zu qualitativen Produkten, zum Genuss.»
Während Ihre Boutiquen hier mehrmals schliessen mussten, konnten sie in Asien weitgehend geöffnet bleiben.
Gott sei Dank gab es Länder, die das relativ schnell in den Griff bekommen haben. Das hat der gesamten Industrie geholfen, einen gewissen Ausgleich in Bezug auf die Absätze zu finden. Es war unsere Rettung, dort weiterhin Geschäfte machen zu können. Wie bei einem Flugzeug, das den Ausfall eines Triebwerks mit einem anderen kompensiert.
Sie haben vor den meisten Ihrer Marktbegleiter auf E-Commerce im Premiumsegment gesetzt. Kam Ihnen auch das während der Pandemie zugute?
Wir sind global präsent und verfolgen eine Omnichannel Strategie. In Bezug auf die Digitalisierung haben wir viel unternommen, speziell im Bereich digitales Marketing, die Einführung des Blockchain-basierten digitalen Passes… und natürlich auch, was die Präsentation unserer Produkte über Webcasts und den Online-Verkauf angeht. Bei letzterem muss man aber realistisch bleiben: Bei Produkten in dieser Preiskategorie ist E-Commerce anspruchsvoll. Auch wenn sich unsere Absätze im letzten Jahr in dem Bereich verdreifacht haben, ist die Brand-Experience in den Boutiquen essentiell. Man möchte eintauchen in die Welten der Marke und will sie spüren. Deswegen bleiben die Boutiquen für uns ein wichtiger Pfeiler der Kommunikations- und Distributionsstrategie. Wir haben in Deutschland gerade drei Geschäfte eröffnet, in Stuttgart, Hamburg und Köln, weitere folgen.
«Die Boutiquen bleiben für uns ein wichtiger Pfeiler der Distributionsstrategie.»
Dabei setzen Sie auf «Mut zur lokalen Präsenz» – gehen also nicht nur in Megacitys?
Das ist richtig. Ich glaube, dass die Mobilität trotz der Öffnungen künftig reduziert sein wird. Ich denke etwa, man gewöhnt sich an Zoom-Calls. Die Reisen, die ich leider auch gemacht habe, wo man morgens mit dem Flieger nach London geht, dann eine Stunde in die Innenstadt fährt, Meetings absolviert und abends um 22 Uhr wieder in die Schweiz jettet – das mache ich nicht mehr. Parallel wird die touristische Mobilität sinken: Niemand weiss etwa, wann die chinesischen Gäste zurück nach Europa kommen. Sie haben uns aber hervorragende Umsätze im eigenen Land beschert. Insofern wollen wir, ob nun in Europa oder in Asien, eine lokale Marke und keine «Touristen-Marke» sein.
Die Strategie von Breitling ist also, Menschen online zu emotionalisieren, und dann geht’s zum Markenerlebnis und zum Kauf in den hyperlokalen Store?
Genau. Wir wissen aus Studien, dass der Entscheidungsprozess zu siebzig Prozent digital passiert. Der Kunde informiert sich hauptsächlich im Netz. Online haben Sie neutrale Informationsquellen wie Blogs, wo man sich austauschen kann. Sie haben Mehrdimensionalität mit Filmen, Youtube und dergleichen. Und wir haben unsere eigenen Summit Webcasts. Der Kaufakt hingegen ist ein ganz anderer. Der passiert immer noch grösstenteils analog im Geschäft.
Da Sie die Webcasts ansprechen: Sind internationale Messen als Multiplikator für Neuerungen endgültig passé?
Ja. Journalisten und Händler können und müssen Sie weiterhin in deren jeweiligen Ländern treffen. Der Konsument selbst braucht keine Messen. Es können ja nicht alle, die eine neue Uhr kaufen wollen, nach Genf fliegen (lacht). Wir haben schon vor Covid lokale Roadshows in Asien, Europa und den USA gemacht, die wir in der Folge während der Pandemie als Webcast digitalisiert haben. So gesehen waren Messen schon vor Covid passé und sind immer noch passé. Ausser, man würde irgendwann mal eine Messe organisieren, die als kulturelles Happening angelegt wäre. Mit Leitfragen wie: «Was ist eine analoge Uhr überhaupt? ». Oder: «Wie funktioniert die Branche?» Wo es also um echten Austausch, nicht nur um Sales geht.
«Es gibt ganz wenige Marken, die so divers aufgestellt sind, wie Breitling – auch historisch gesehen.»
Breitling konnte während der Pandemie einen grossen Output generieren. Beispielsweise haben Sie «Breitling Select» eingeführt, eine Plattform, die Kunden die Markenklassiker gegen eine kleine Gebühr testen lässt. Begegnen Sie so den «Commitment Issues», welche die «Generation Tinder» auch beim Uhrenkauf hat?
Nein, das hat andere Gründe. Uns geht es darum, an Kunden zu gelangen, die mehr Zeit brauchen, um eine Uhr auszuwählen. Oder an jene, die nicht das Bedürfnis haben, eine teure Uhr zu kaufen, obwohl sie die Mittel dazu hätten. Also eine Kundschaft zu erreichen, die nicht die typischen «Hier und-Jetzt-Konsumenten» sind, sondern die gerne verschiedene Dinge ausprobieren. Vergleichbare Select-Konzepte gibt es ja auch bei Porsche, bei Ralph Lauren; das zeigt, dass sich da gerade etwas massiv verändert. Und natürlich wollen wir auf diese Veränderung reagieren!
Eine weitere Neuerung: die neu lancierte Uhrenlinie. Eine Hommage an die 1940er-Jahre und anders als Ihre vorherigen Produkte. Wieso gehen Sie in diese Zeit zurück?
Weil wir es können. So einfach ist das (lacht). Der Punkt ist: Es gibt ganz wenige Marken, die so divers aufgestellt sind wie Breitling – auch historisch gesehen. Wir haben letztes Jahr zum Beispiel unsere «Endurance Pro» lanciert. Das ist eine ganz leichte «Athleasure»-Uhr, farbenfroh und hauptsächlich für Sportler konzipiert. Die Triathlon Squad ist mit diesem Produkt verbunden. Wir haben professionelle Fliegeruhren und jetzt stellen wir klassische Uhren in Anlehnung an die 1940er Jahre vor. Wir sind ein Generalist vergleichbar mit einem Automobilhersteller: Wir haben einen SUV, wir haben ein Cabrio, wir haben eine Limousine. Wir wollen und können in unserem Segment ein Generalist der Uhrenindustrie sein.
Sie machen Ihre Marke durch «Breitling Select», durch E-Commerce und durch ästhetische Auffrischung zugänglich. Ist «accessible luxury» das Gebot der Stunde?
Das haben Sie sehr gut erkannt. Wir definieren den Luxus, den wir anbieten als «casual luxury», «sustainable luxury» und «inclusive luxury». Und was Sie ansprechen, ist «inclusive luxury». Natürlich, wir sind exklusiv durch die Distribution und den Preis, aber interagieren auf zugängliche Art und Weise mit den Kunden. Die Sportarten, mit denen Breitling verbunden ist, sind eben nicht die Formel 1, Golf oder Tennis, sondern Surfen und Triathlon. Unsere Webcasts sind sehr relaxed, nicht so formell, ich trage keine Krawatte (lacht). Oder gehen Sie mal in unsere Boutiquen: Da möchten Sie drin wohnen! Und das ist diese Zugänglichkeit, die wir schaffen wollen. Wir wollen die coole und relaxte Alternative sein zu den sehr traditionellen, konventionellen Marken.
Wie kamen Sie eigentlich auf die Idee, Ihre Markenbotschafter in Dreierformation auftreten zu lassen?
Gehen Sie mal auf die Strasse und fragen Sie die Leute, wer der Botschafter der Marke A, B oder C ist. Die Leute wissen das kaum und können es nicht zuordnen. Bei Breitling jedoch haben wir durch die Squads schon optisch eine Differenzierung zu Marken, die mit einzelnen Botschafterinnen und Botschaftern arbeiten. Und dem Wunsch nach Differenzierung entspricht auch, wie wir das ästhetisch abbilden, sehr cool, sehr locker, in unserem «Modern Retro»-Stil. Ausserdem sind Teams immer stärker als Individuen: Wenn Sie eine Kampagne mit Männern, Frauen, verschiedenen Nationalitäten haben, dann haben Sie eine viel breitere Story zu erzählen. Oder unsere Cinema Squad mit Brad Pitt, Charlize Theron und Adam Driver respektive Daniel Wu in China … da haben wir die Möglichkeit, ganz tolle Narrative zu entwickeln.
Wie schafft man es, Brad Pitt als Ambassador für die eigene Marke zu gewinnen?
Ich bin bereits sehr lange in der Branche und kenne den Manager von Brad Pitt. Er ist ein Freund von mir. Während ungefähr zwanzig Jahren sagte ich ihm immer wieder mal: «Irgendwann rufe ich Dich an wegen Brad!» (lacht). Das hab ich dann auch gemacht; das war schnell geklärt. Aber dafür braucht es eine Menge Vertrauen. Persönlichkeiten wie Brad Pitt sind extrem kritisch. Sie benötigen das Endorsement von Breitling nicht. Sie verdienen gutes Geld mit ihren Filmen oder anderen Tätigkeiten, sodass man sie nicht mit Honoraren locken könnte. Viel wichtiger ist es ihnen, dass bei einer Zusammenarbeit mit einem Unternehmen die Ergebnisse absolut perfekt sind und dem entsprechen, wofür sie als Stars auch sonst gesehen werden wollen.
«Ende 2020 hat man gesehen, dass die unabhängigen Marken die Gruppen signifikant übertroffen haben.»
Ihre erste Karriere fand unter dem Dach eines Weltkonzerns statt; als Miteigentümer von Breitling sind Sie nun selbst Unternehmer. Haben Sie das in der Pandemie manchmal bereut?
Bereut – keinesfalls. Die ersten ein bis zwei Wochen des Lockdowns waren aber nicht einfach. Natürlich müssen Sie da operativ alles in Erwägung ziehen; wir wussten damals ja nichts über die Situation. Dauert das Ganze jetzt zwei Wochen, sechs Monate, was bedeutet das für unser Business? Wie manage ich die Produktion, die Mitarbeitenden, et cetera? Ich habe schon viele Krisen miterlebt in den letzten 25 Jahren. Die Finanzkrise, die SARS- Krise in Asien… aber das war schon eine sehr komplexe Zeit, die viel Improvisation erfordert hat.
Zweifel an Ihrem Dasein als Entrepreneur kamen Ihnen nicht?
Sie sind viel zu sehr im operativen Geschehen, als dass Sie sich solche Gedanken machen. Ihnen geht es darum, schnell zu entscheiden, Sicherheit zu vermitteln, die Liquidität zu gewährleisten. Das sind die Gedanken, die sich heute auch die Hotelbetreiber und Gastronomiebetreiber machen müssen. Wie gesagt: Wir konnten, weil wir international aufgestellt sind, etwas besser durch die Krise navigieren. Die Öffnungen in China kamen relativ schnell, dann haben wir erst mal alle durchgeatmet. Und in den USA lief das Geschäft weiterhin gut, bis auf New York, Las Vegas und Los Angeles. Ende 2020 hat man gesehen, dass die unabhängigen Marken die Gruppen signifikant übertroffen haben. Und warum? Weil wir grundsätzlich geringere Kosten haben, und schneller, flexibler und proaktiver entscheiden können.
Was man ja, beispielsweise, am Launch der neuen Kollektion sieht.
Und damit kommen wir auf Ihre erste Frage zurück. Die Leute wollen sich weiterhin mit den schönen Dingen des Lebens beschäftigen. Das wird sich nicht ändern; der Mensch ist, wie er ist. Er ist ein Genuss-Tier (lacht). Aus dieser Zuversicht heraus sind wir nie in die Schockstarre verfallen.
Georges Kern studierte Politikwissenschaften in Strassburg und Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Im Jahr 2000 kam er zur Richemont-Gruppe und war an der Integration der Marken A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre und IWC beteiligt. 2002 wurde er im Alter von 36 Jahren zum jüngsten CEO innerhalb von Richemont, als ihm die Leitung von IWC Schaffhausen übertragen wurde. 2017 wurde er zum Head of Watchmaking, Marketing and Digital bei Richemont befördert, wurde aber schon kurz darauf neuer CEO von Breitling SA.
