Zu Besuch im Maschinenraum der Milliardenmarken

Der Hauptsitz von Nestlé in Vevey erinnert an die Filmkulissen früheren James-Bond-Filme. Direkt am Genfersee gelegen, erhebt sich der denkmalgeschützte Bau aus den frühen Sechzigerjahren über dem ehemaligen Gelände des Grand Hôtel. Entworfen wurde er vom Schweizer Architekten Jean Tschumi, einem der bedeutendsten Vertreter der Nachkriegsmoderne. Mit seinem markanten Y-förmigen Grundriss, der freitragenden Doppelhelix-Treppe im Innern und seiner damals revolutionären Fassadenkonstruktion galt das Gebäude bei seiner Eröffnung als architektonisches Zukunftsversprechen.

Mehr als sechs Jahrzehnte später ist genau dieser Kontrast spürbar. Draussen ein Bauwerk, das längst als Kulturgut von nationaler Bedeutung gilt. Drinnen ein Unternehmen, das sich gerade neu erfindet.

Denn während der Blick über den Genfersee schweift und die Rebberge des Lavaux die Hänge hinaufziehen, kreisen die Gespräche im Innern um künstliche Intelligenz, Large Language Models, Datenplattformen und die Frage, wie Marken in einer Welt bestehen können, in der Algorithmen zunehmend darüber entscheiden, welche Informationen sichtbar werden.

Nestlé hat zum jährlichen «Informal Media Event» geladen. Was folgte, war mehr als eine Unternehmenspräsentation. Es war ein Blick in den Maschinenraum eines Konzerns, dessen Marken täglich Milliarden Menschen erreichen – und der unter dem neuen CEO Philipp Navratil, nach einigen Turbulenzen, daran arbeitet, seine Milliardenmarken für die nächste Wachstumsphase zu rüsten.

30 Marken, die die Welt kennt

David Rennie, Executive Vice President Strategic Business Units, Marketing and Sales, beginnt mit einer Zahl, die den Rahmen setzt. Nestlé verfügt über 30 sogenannte Milliardenmarken. Marken also, die jeweils mehr als eine Milliarde Franken Umsatz erzielen. Zusammen stehen sie für rund 70 Prozent des Konzernumsatzes. Keine andere Konsumgütergruppe verfügt über ein vergleichbares Portfolio

Doch Grösse allein erklärt ihren Wert nicht.

Rennie zeigt Beispiele, die verdeutlichen, welchen kulturellen Stellenwert manche dieser Marken erreicht haben. Auf den Philippinen organisiert MILO seit fünf Jahrzehnten einen Marathon.

In Dubai erstrahlte der Burj Khalifa zum 85. Geburtstag von NESCAFÉ in leuchtendem Rot. Und in Indien ehrte die Regierung MAGGI mit einer eigenen Briefmarke zum Markenjubiläum.

Spätestens hier wird einem als Schweizer bewusst, in welchen Dimensionen sich manche dieser Marken bewegen. Während hierzulande noch darüber diskutiert wird, ob man Maggi nun deutsch mit hartem «G» oder italienisch als «Matschi» ausspricht, gilt die Marke in Indien längst als nationales Kulturgut. Eine Briefmarke für ein Lebensmittelprodukt mag aus Schweizer Perspektive ungewöhnlich erscheinen. Für Nestlé ist sie Ausdruck dessen, was starke Marken über Jahrzehnte hinweg werden können: kulturelle Bezugspunkte, die weit über das eigentliche Produkt hinausreichen.

Es sind Geschichten wie diese, die verdeutlichen, dass Nestlé längst nicht mehr nur Produkte verkauft. Der Konzern verwaltet kulturelle Symbole. Marken, die in vielen Ländern tief im Alltag und teilweise sogar in der Identität ihrer Konsumenten verankert sind.

Weniger Marken, mehr Wirkung

Gleichzeitig verabschiedet sich Nestlé von einem Ansatz, der viele Jahre lang die Branche prägte: möglichst viele Marken gleichzeitig unterstützen. Statt rund 350 Marken mit Marketingbudgets zu versorgen, konzentriert sich der Konzern heute auf etwas mehr als 100 Marken. Der Ansatz lautet: weniger, grösser, intelligenter. Oder, wie Nestlé es formuliert: «Fewer, Bigger, Smarter».

David Rennie skizziert diese Neuausrichtung bereits zu Beginn des Nachmittags. Später greift CEO Philipp Navratil den Gedanken erneut auf und macht deutlich, was dahintersteckt: Nicht jede Marke brauche denselben Ressourceneinsatz. Investiert werde dort, wo Innovation, Differenzierung und Relevanz besonders gross seien. Die milliardenschweren Kernmarken stünden dabei im Zentrum.

Die Grundlage dafür bilden die sogenannten «4Us», auf die sowohl Rennie als auch Navratil immer wieder Bezug nehmen. Sie sind weit mehr als ein Marketingmodell. Vielmehr versteht Nestlé sie als gemeinsame Sprache für das gesamte Unternehmen – von der Forschung über die Produktion bis zur Kommunikation.

• Unrivalled Superiority: Produkte sollen nachweislich besser sein als die Konkurrenz – sei es beim Geschmack, bei der Qualität oder bei der technologischen Leistung.
• Unbeatable Value: Konsumenten sollen unabhängig von ihrem Budget ein attraktives Angebot finden – vom günstigen Einsteigerprodukt bis zur Premiumlösung.
• Unmissable Visibility: Marken müssen dort sichtbar sein, wo Konsumenten ihre Zeit verbringen. Immer häufiger bedeutet das digitale Plattformen, Social Media und E-Commerce statt klassische Fernsehwerbung.
• Unforgettable Communication: Kommunikation soll kulturell relevant sein, Gespräche auslösen und Marken langfristig im Gedächtnis verankern.

Bemerkenswert ist dabei vor allem die Konsequenz, mit der Nestlé diese Prinzipien auf das gesamte Unternehmen überträgt. Wer an diesem Nachmittag durch die verschiedenen Innovationsbereiche geht, merkt schnell: Ob Cold Coffee, Choco Bakery, Purina oder MAGGI – fast jede präsentierte Innovation lässt sich auf mindestens eines dieser vier Prinzipien zurückführen. Die 4Us sind nicht nur ein Framework. Sie sind der Versuch, einen Konzern mit vielen Marken und Tausenden Produkten auf eine gemeinsame Wachstumslogik einzuschwören.

Die Marke als Wachstumsmotor

Besonders sichtbar wird dieser Wandel bei KitKat.

Die Marke war an den «Werbeweltmeisterschaften», den Cannes Lions, die zweitmeist ausgezeichnete Marke des Festivals. Im Zentrum stand die Kampagne «The KitKat Heist», die aus dem Diebstahl eines Lastwagens mit 400’000 KitKat-Riegeln eine globale Kommunikationsgeschichte machte.

Was als potenzielles PR-Problem begann, entwickelte sich zu einer der erfolgreichsten Kampagnen der Unternehmensgeschichte. Laut Nestlé erreichte die Aktion Milliarden von Kontakten und generierte Medienwert in dreistelliger Millionenhöhe. Die Kampagne gewann einen Grand Prix sowie zahlreiche weitere Lions. m&k hat darüber ausführlich berichtet. 

Mindestens ebenso wichtig wie die Auszeichnungen ist jedoch die Denkweise dahinter.

Nestlé versteht KitKat heute nicht mehr primär als Schokoladenmarke. Die Marke soll Erlebnisse schaffen. Die Partnerschaft mit der Formel 1 folgt genau dieser Logik. Die berühmte Aufforderung «Have a Break» wird dabei in den Kontext des schnellsten Sports der Welt gestellt. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein Widerspruch. Bei genauerem Hinsehen ist der Boxenstopp jedoch, genaus so wie seit neustem der Hydration Breake an der Fussball-WM, die wohl berühmteste Pause des Sports. In wenigen Sekunden entscheidet sich über Sieg oder Niederlage. Genau diese Verdichtung macht die Partnerschaft für Nestlé so interessant.

Aus einem klassischen Werbeslogan wird damit eine globale Erlebnisplattform. Die Marke erscheint nicht mehr nur im Werbeblock oder am Verkaufspunkt, sondern wird Teil einer Kultur, die Millionen Menschen weltweit verfolgen. Produkte, Promotions, Fan-Aktivierungen, Hospitality-Angebote und digitale Inhalte greifen dabei ineinander. Die Pause wird neu interpretiert – nicht als Unterbrechung des Geschehens, sondern als dessen entscheidender Moment.

Vom Sponsoring zum «Brandplatforming»

Nestlé setzt dabei zunehmend auf integrierte Aktivierungsmodelle, bei denen klassische Werbung, Social Media, Handel, Influencer und Erlebnisse ineinandergreifen. Marken werden nicht mehr über einzelne Kampagnen geführt, sondern über Plattformen, die über längere Zeiträume hinweg Aufmerksamkeit und Relevanz erzeugen.

Wiederum am Beispiel von KitKat zeigte Rouven E. Lochmüller, Global KitKat lead, wie Nestlé globale Partnerschaften heute als integrierte Markenplattformen nutzt. Die Formel-1-Kooperation umfasst dabei weit mehr als klassisches Sponsoring und reicht von Limited Editions über Influencer-Aktivierungen bis hin zu exklusiven Fan-Erlebnissen.

Das dazu präsentierte Aktivierungsmodell macht deutlich, wie konsequent die verschiedenen Kontaktpunkte miteinander verzahnt werden. Von Medienpräsenz über Promotions am Verkaufspunkt bis hin zu exklusiven Erlebnissen für Fans verfolgt jeder Baustein dieselbe Aufgabe: Aufmerksamkeit in Markenstärke und Markenstärke in Wachstum zu übersetzen.

Die Formel-1-Partnerschaft von KitKat zeigt exemplarisch, wie moderne Markenführung heute funktioniert. Nicht einzelne Werbemassnahmen stehen im Zentrum, sondern ein orchestrierter Mediamix, der alle Kontaktpunkte miteinander verbindet.

Ergänzt wird das Aktivierungsbundle durch exklusive Produkte, limitierte Editionen und Erlebnisse, die Fans nicht kaufen können. Jeder Kanal erfüllt dabei eine eigene Funktion – von der Reichweitensteigerung über die Markenbindung bis zur Verkaufsförderung. Das Ziel: Aus einer Sponsoringpartnerschaft ein vernetztes Markenerlebnis zu machen, das entlang der gesamten Customer Journey Wirkung entfaltet.

Von Cold Coffee bis Choco Bakery

Wer an diesem späten Nachmittag im Nestlé-Headquarter durch die verschiedenen Innovationsbereiche geht, erkennt schnell ein Muster: Jede Innovation beginnt mit einem konkreten Konsumentenverhalten.

Besonders deutlich wird dies beim Kaffee. Die Kategorie ist nicht nur die grösste Sparte des Konzerns, sondern auch eine der wichtigsten Wachstumsplattformen. Dabei geht es längst nicht mehr nur um den klassischen Morgenkaffee.

Vor allem Cold Coffee entwickelt sich weltweit zu einem der dynamischsten Segmente. Nestlé verweist darauf, dass rund ein Drittel des Wachstums in der Kategorie aus zusätzlichen Konsumanlässen entsteht. Kaffee wird nicht mehr nur getrunken, um wach zu werden. Er wird Teil von Lifestyle, Genuss und sozialer Interaktion.

Jüngere Zielgruppen experimentieren mit Rezepturen, teilen ihre Kreationen auf TikTok oder Instagram und verwandeln sich selbst in Baristas. Nestlé spricht in diesem Zusammenhang von «Coffee Hacking». Die Konsumenten entwickeln ihre Getränke gewissermassen selbst weiter und schaffen neue Anwendungsformen für bestehende Produkte.

Darauf reagieren Marken wie Nescafé, Starbucks und Nespresso mit Konzentraten, neuen Maschinen, Ready-to-Drink-Angeboten und Produkten, die sich für individuelle Kreationen eignen. Gleichzeitig baut Nestlé seine Präsenz ausserhalb der eigenen vier Wände aus – etwa mit Kaffeelösungen für Büros, Hotels oder den Gastronomiebereich. Kaffee wird damit zunehmend zu einem Ökosystem aus Produkten, Geräten, Dienstleistungen und Erlebnissen.

Im Bereich Food prägt ein anderer Trend die Strategie. Konsumenten suchen nach neuen Geschmackserlebnissen, wollen gleichzeitig aber möglichst wenig Zeit für die Zubereitung aufwenden. Komfort und Entdeckerlust gehen Hand in Hand.

Besonders MAGGI spielt hier eine zentrale Rolle. Die Marke gilt heute als weltweit reichweitenstärkste Food-Marke des Konzerns, wie VP, Global Head of Marketing Transformation, Marcin Poplawski in seinen Ausführungen verriet. Bemerkenswert ist dabei ihre Doppelrolle: Global betrachtet gehört MAGGI zu den wertvollsten Marken im Portfolio. Lokal wird sie vielerorts jedoch als nationale Marke wahrgenommen – in Indien ebenso wie in Deutschland oder Frankreich.

Genau darin liegt ihre Stärke. Während die Marke weltweit von ihrer Grösse und ihren Investitionen profitiert, gelingt es ihr gleichzeitig, kulturell relevant und lokal verankert zu bleiben. Die Präsentationen in Vevey machten deutlich, dass Nestlé diese Fähigkeit zum Doppelspiel zunehmend als Wettbewerbsvorteil betrachtet.

Auch bei Choco Bakery zeigt sich die neue Denkweise. Die Kombination aus Schokolade, Keks und Füllung entstand ursprünglich in Brasilien und wird inzwischen in zahlreiche Märkte exportiert. Für Nestlé ist sie ein Paradebeispiel dafür, wie lokale Innovationen zu globalen Wachstumsplattformen werden können – ganz nach dem Prinzip: lokal entwickelt, weltweit skaliert.

Wenn Katzenfutter wie Foie Gras aussieht

Besonders eindrücklich zeigt sich die Verbindung von Markenführung und Wissenschaft im Bereich Purina. Die Zahlen sprechen für sich. Mit einem Umsatz von 18,4 Milliarden Franken gehört PetCare zu den wichtigsten Wachstumsmotoren des Konzerns. Neun Milliardenmarken stammen inzwischen aus diesem Bereich.

Die Innovationsbeispiele wirken teilweise verblüffend.

Katzenfutter wird so gestaltet, dass Katzen besser hineinbeissen können. Gelees orientieren sich an natürlichen Fressgewohnheiten. Verpackungen werden entwickelt, damit die Form des Produkts auf dem Teller erhalten bleibt. Andere Produkte kombinieren Erkenntnisse aus Mikrobiomforschung, Immunologie und Altersmedizin.

Dahinter steht ein Trend, den Nestlé weltweit beobachtet: Haustiere werden zunehmend wie Familienmitglieder behandelt. Oder, wie das Unternehmen es formuliert: Pet Humanization.

Die nächste Schlacht findet in der KI statt

Der vielleicht spannendste Teil des Nachmittags beginnt jedoch erst gegen Schluss. Corinne Gabler und Chris Ford zeigen, wie stark künstliche Intelligenz bereits heute Kaufentscheidungen beeinflusst.

Die zentrale Erkenntnis: Konsumenten verlassen sich zunehmend auf KI-gestützte Empfehlungen. Gleichzeitig integrieren Plattformen wie Google generative KI immer stärker in ihre Suchergebnisse. In manchen Nestlé-Kategorien werden bereits bei über 80 Prozent der Suchanfragen KI-generierte Antworten eingeblendet.

Für Marken verändert das die Spielregeln grundlegend: Nicht mehr nur Menschen entscheiden, welche Inhalte sichtbar werden. Zunehmend bewerten auch Algorithmen und Sprachmodelle, welche Quellen vertrauenswürdig erscheinen.

Nestlé reagiert darauf mit einer eigenen Strategie aus Kontext, Content und Glaubwürdigkeit. Tausende Mitarbeitende werden geschult, Marken systematisch auf ihre Sichtbarkeit in KI-Systemen überprüft und Inhalte gezielt für die neue Realität optimiert.

Dabei entsteht eine bemerkenswerte Paradoxie.

Je stärker KI wird, desto wichtiger werden Marken. Denn in einer Welt, in der Informationen jederzeit generiert werden können, wird Vertrauen zum entscheidenden Unterscheidungsmerkmal.

Der Maschinenraum läuft

Kurz vor Schluss tritt Philipp Navratil selbst vor den angereisten Medientross. Der neue CEO verzichtet auf grosse Visionen. Stattdessen beschreibt er nüchtern, worum es geht: Nestlé müsse schneller werden. Besser darin, Konsumenten zu verstehen. Besser darin, Erkenntnisse in Innovationen zu übersetzen. Besser darin, Marken relevant zu halten. Daten und KI seien dabei kein Selbstzweck, sondern Werkzeuge.

Ein Satz bleibt besonders hängen:

«AI is a growth driver.»

Vielleicht fasst genau dieser Satz den Nachmittag am besten zusammen.

Der Maschinenraum von Nestlé besteht heute nicht mehr nur aus Fabriken, Rezepturen und Lieferketten. Er besteht aus Daten, Wissenschaft, Kreativität und Markenführung.

Und aus der Überzeugung, dass starke Marken auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz der wertvollste Rohstoff bleiben.

Wenn der Maschinenraum Feierabend macht

Nach Stunden voller Zahlen, Strategien, Innovationsplattformen und Markenarchitekturen verlagert sich der Anlass in einen tiefer gelegenen Bereich des denkmalgeschützten Hauptsitzes. Dort, wo die Präsentationen enden und die offiziellen Folien verschwinden, beginnt der Teil des Nachmittags, der auf keinem Chart erscheint.

Bei einem Cocktail-Empfang, begleitet von feinen Häppchen und Gesprächen abseits der Bühne, lösen sich Titel und Organigramme für einen Moment auf. Aus den Verantwortlichen für Milliardenmarken werden Menschen, die von ihren Märkten erzählen, von Produkten, die überraschend erfolgreich wurden, oder von Ideen, die es nie bis zur Marktreife geschafft haben. Dazwischen werden Anekdoten ausgetauscht, Erfahrungen verglichen und Kontakte geknüpft.

Auch Chairman Pablo Isla richtet noch einige Worte an die Gäste. Was er sagt, bleibt ebenso off the record wie viele der Gespräche, die an diesem Abend geführt werden. Das ist Teil der unausgesprochenen Übereinkunft solcher Begegnungen. Nicht alles, was interessant ist, gehört am nächsten Morgen in die Zeitung.

Vielleicht ist genau das die letzte Erkenntnis dieses Tages am Genfersee.

Wer auf die Milliardenmarken von Nestlé blickt, sieht zunächst ein globales Kraftzentrum mit gewaltigen Ressourcen, weltbekannten Marken und einer beeindruckenden Innovationsmaschine. Wer einen Nachmittag lang hinter die Kulissen blickt, erkennt aber auch etwas anderes: Hinter jedem Chart, jeder Kampagne und jeder Wachstumsplattform stehen Menschen, die versuchen, Konsumenten besser zu verstehen als am Tag zuvor.

Der Maschinenraum der Milliardenmarken besteht aus Daten, Wissenschaft, Kreativität und Technologie. Vor allem aber besteht er aus Menschen.

Und genau deshalb brummt dieser Motor auch nach mehr als 150 Jahren noch erstaunlich kraftvoll.