Publicis Groupe Switzerland: Zeiten des Aufbruchs
CEO Alexander Haldemann und die Équipe der Publicis Groupe Switzerland arbeiten an der Transformation der Agenturgruppe. Wie fällt die Zwischenbilanz aus?
m&k: Alexander Haldemann, erinnern Sie sich noch an das Gespräch, das wir vor dreieinhalb Jahren zu Ihrem Stellenantritt als CEO der Publicis Groupe Switzerland geführt haben?
Dr. Alexander Haldemann: Ja – wir sassen am Zürichsee, nicht weit von unseren Büros hier am Bellevue, und haben gefroren. Ich schätze, die Aussentemperaturen waren an die dreissig Grad niedriger als heute (lacht).
Stimmt. Damals haben Sie mir gesagt, Sie wollten kein «Ankündigungsweltmeister» sein – sondern an Ergebnissen gemessen werden. Reden wir nun also über Ergebnisse: Wo steht die Publicis Groupe Switzerland im Spätsommer 2024?
Toll, dass wir mit einer so simpel – und kurz – zu beantwortenden Frage einsteigen (lacht). Nein, im Ernst, Sie ahnen: Da muss ich ausholen. Ich habe vor unserem Termin heute über die vergangenen dreieinhalb Jahre nachgedacht; über die Ziele, die wir uns gesetzt haben und Meilensteine, die unser Team erreicht hat. Es gibt übergeordnete Themen, derer wir uns angenommen haben, und es gibt ganz konkrete Projekte, Hirings oder Akquisitionen, die wir tätigen konnten – sollen wir das gesondert voneinander betrachten, damit wir nicht durcheinander kommen?
Proaktives Mitdenken bei Interviews begrüsse ich immer, also: Ja, gerne!
Zu den übergeordneten Themen gehören sicher die Veränderungen in unserer Kultur, die daraus resultierende Schaffung von grösseren Synergien und dann auch die Öffnung unseres Hauses einerseits praktisch – also was das Arbeitsumfeld angeht – und andererseits über Sprach- und internationale Denkbarrieren hinaus.
«Für unsere Kultur sind zwei Dinge von besonderer Bedeutung: Vertrauen und Unternehmertum.»
Schlüsseln wir das auf: Mit der Kultur fängt es an, oder?
Ja, unbedingt. Für unsere Kultur sind zwei Dinge von besonderer Bedeutung: Vertrauen und Unternehmertum. Vertrauen ist wichtig, weil wir auf das Gemeinsame setzen und bewusst keine «Top-down-Politik» betreiben, sondern auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Unternehmertum bedeutet, dass wir uns an den erwähnten Ergebnissen messen lassen. Dafür müssen unserer Agenturen den Freiraum haben, unternehmerisch zu handeln und sich eigene Ziele zu setzen. Gleichzeitig wissen wir, dass wir gemeinsam stärker sind. Wenn wir uns gegenseitig vertrauen, dann wollen wir zusammenarbeiten. Dann ist unser Anspruch «Power of One» mehr als nur eine schöne Überschrift. Das Arbeitsumfeld hier an der Stadelhoferstrasse 25 veranschaulicht das: Leute treffen sich, Leute setzen sich spontan zusammen. Kund:innen, Partner und Gäste kommen zum Austausch vorbei – und bleiben dann auch länger. Alles ist im Fluss. Und so soll es sein.
Sie haben auch die Überwindung von Sprach- und internationalen Denkbarrieren angesprochen. Was meinen Sie damit?
Das ist ein sehr wichtiges Thema. Einerseits haben wir in der Schweiz zwei Standorte: Zürich und Lausanne. Wir haben in Lausanne ein grossartiges Team mit knapp 80 Kolleg:innen aus 24 Ländern. Mir gefällt das. Gleichzeitig stelle ich immer wieder fest, wie anders der Werbemarkt in der französischen Schweiz funktioniert. Seit diesem Jahr haben wir ein Führungsteam für die ganze Schweiz etabliert – die gemeinsame Organisation trägt erste Früchte. Es ist schön, zu sehen, wie wir kulturelle Gräben überwinden, die Teams zusammenarbeiten und wir voneinander lernen. Das macht Spass und schafft echte Vorteile für unsere Kund:innen. Und dann gibt es die internationalen Denkbarrieren … die Schweiz ist manchmal schon sehr «schweizerisch», finden Sie nicht?
«Es ist schön, zu sehen, wie wir Gräben überwinden (…) und voneinander lernen.»
Das kommt nun darauf an, wie Sie den Begriff definieren.
Ich glaube, unsere Branche – und da schliesse ich uns explizit mit ein – hat es sich in den «eigenen vier Wänden» recht bequem gemacht. Ich möchte niemanden dafür kritisieren, es ist einfach etwas, das mir auffällt. Gerade wenn man dann in Asien oder in den USA unterwegs ist und Menschen trifft, die eine internationale Perspektive haben, merkt man: «Cutting Edge»-Ideen entstehen momentan nicht primär in Zürich, sondern in San Francisco, in Seoul oder in Peking. Ich finde diesen Status quo unbefriedigend. Es beschäftigt mich, wie wir aussergewöhnliche, exzellente Markenarbeit, ich meine das wirkliche «Top of the Top», in die Schweiz bringen können.
Und was ist Ihre Antwort?
Als Publicis Groupe haben wir einen Vorteil, weil wir in allen Hot Spots präsent sind und damit direkten Zugang zu Trends, Best Practices und schlussendlich auch Talenten haben. Wir müssen also viel öfter ganz bewusst unsere bequemen vier Wänden verlassen und das globale kreative Potenzial unserer Gruppe abrufen. Dazu brauchen wir Menschen, die über den Tellerrand hinausblicken und sich mit Freude auf einen Diskurs über kulturelle Grenzen hinweg einlassen. Wieder: Das setzt das erwähnte Vertrauen voraus. Und das ist auch der rote Faden für die verschiedenen personellen Veränderungen, die wir in jüngster Zeit vorgenommen haben. Aus aktuellem Anlass ein konkretes Beispiel: Für unsere Kundin UBS konnten wir Jason Romeyko als globalen ECD gewinnen – mit über 500 Awards ist er einer der am häufigsten ausgezeichneten Kreativen in der jüngeren Geschichte. Romeyko ist Australier, hat schon fast überall in der Welt gearbeitet und spricht sieben Sprachen. Er ist für die Publicis Groupe, aber wahrscheinlich auch für die ganze Schweizer Kreativszene eine Bereicherung.
«‹Cutting Edge›-Ideen entstehen momentan nicht primär in Zürich, sondern in San Francisco, in Seoul oder in Peking.»
Hand aufs Herz: Schlagen sich all diese Veränderungen, Anpassungen und Umbauten bereits positiv in den Zahlen nieder? Oder legen Sie aktuell drauf, was die Investments betrifft?
Wir haben parallel zu all den Dingen, die ich Ihnen geschildert habe, stark an unserem wirtschaftlichen Erfolg – am Wachstum und der Rentabilität – gearbeitet. Da schlägt der Ökonom in mir durch, denn ich bin überzeugt, dass Veränderung und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen müssen. Das eine stärkt das andere und umgekehrt. Kurz: Wir sind in den letzten drei Jahren von Jahr zu Jahr gewachsen – und zwar organisch; Akquisitionen sind nicht mitgerechnet.
Sie kamen ja von MetaDesign zur Publicis Groupe, nachdem Sie die Integration der Agentur abgeschlossen hatten. Sie sind nach wie vor der globale Chairman von MetaDesign und waren dort vor Ihrer Publicis-Zeit mehr als eine Dekade tätig. Wie unterscheiden sich Ihre Jobs in den beiden Unternehmen?
Ich habe mich bei MetaDesign – genau wie heute bei der Publicis Groupe – immer als Entrepreneur in einem kreativen Unternehmen gesehen. Daran hat sich nichts geändert. Der Unterschied ist, dass wir bei MetaDesign eine überschaubare Grösse hatten – sechs Standorte und rund 300 Mitarbeitende. Der inhaltliche Kontext war gleichzeitig sehr fokussiert. MetaDesign entwickelt Marken – darin ist man Weltklasse, weiter geht man aber bewusst nicht. Bei der Publicis Groupe bin ich in Strukturen eingebunden, die viel grösser sind – das schafft neue, globale Möglichkeiten. Was mir an meiner heutigen Rolle gefällt, ist, dass wir das gesamte Instrumentarium der Kommunikation zur Verfügung haben: von der Markenführung zur Kommunikation, Media, Produktion, Daten und Technologie. Das Zusammenbringen der Disziplinen zu einem grösseren Ganzen ist reizvoll. Kommunikation ist für unsere Kund:innen komplex geworden. Wir haben die Möglichkeit, das zu lösen. Das ist eine schöne Challenge. Aber noch mal – im Kern ist die Arbeit dieselbe: Ich will, dass das Team und die Kund:innen Spass haben und wir gemeinsam Dinge bewegen – dann bin ich auch zufrieden.
«Ich bin überzeugt, dass Veränderungen und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen.»
Die Publicis Groupe Switzerland ist die grösste Kommunikationsgruppe der Schweiz. Ergibt sich daraus ein «Führungsanspruch» – und wenn ja, wie werden Sie ihn geltend machen?
«Führungsanspruch» klingt nach einer Art von … ja, ich würde sagen: Forschheit, die nicht unserem Stil entspricht. Gleichzeitig verstehe ich, was Sie meinen. Eine führende Position am Markt ist auch mit der Erwartung verbunden, Impulse in der Branche und darüber hinaus zu setzen. Wir haben uns in den letzten Jahren intensiv damit beschäftigt, was unser Anspruch ist – und wie wir uns mit Blick auf unsere Kund:innen weiterentwickeln wollen. Die Zukunft gehört denen, die sich für die Zukunft immer wieder richtig aufstellen. Davon bin ich überzeugt. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir im letzten Jahr sehr viel in die Hand genommen – um nicht zu sagen: auf den Kopf gestellt. Kultur, Organisation, Markenportfolio, Talente, Führungskräfte – de facto haben wir einen eigentlichen Umbruch eingeleitet. Jetzt kommt die Phase des Aufbruchs. Und diese wird … sie muss durch Geschwindigkeit, Mut und Impulse gekennzeichnet sein.
Wird Ihnen dieser «Führungsanspruch» – mea culpa, ich bleibe nun einfach bei dem Begriff – helfen, Nachwuchs zu gewinnen?
Erfolgreiche Agenturen rekrutieren nonstop. Neue Talente sind Voraussetzung für die Weiterentwicklung. Aktuell haben wir in der Schweiz 15 Stellen ausgeschrieben. Ich glaube, die Grösse unserer Gruppe ist für sich allein kein Argument, mit uns zu arbeiten. Ich stelle aber gleichsam fest, dass wir bei der Gewinnung und Förderung unseres Nachwuchses auf einem guten Weg sind. Ich vermute, das hat viel mit der veränderten Kultur im Haus zu tun: Ich sehe, dass die Lernenden und jüngeren Kolleg:innen sich viel hier aufhalten, obwohl sie ins Homeoffice könnten. Ich sehe, wie sie von ihren erfahrenen Kolleg:innen lernen und wie die das Wissen weitergeben. Nehmen wir als Beispiel die Bagels of Berkeley, unsere Social-Agentur, die sich in den vergangenen zwei Jahren toll entwickelt hat. Das sind alles junge Kolleg:innen, die Spass haben – und keine Angst davor haben, Verantwortung zu übernehmen. Genau dieser Spirit soll uns für Talente attraktiv machen. Das muss aber Schritt für Schritt wachsen – schnelle Abkürzungen gibt es nicht.
Eine gewisse Bescheidenheit tut der Gruppe mitunter aber auch ganz gut, oder? Sie haben unheimlich viel Respekt dafür bekommen, wie Sie sich von Ihrem Grosskunden Swiss verabschiedet haben – nachdem Sie einen Pitch und deren Mandat verloren hatten. Sie haben sogar den Pitch-Gewinner:innen von thjnk gratuliert! So ein Agieren ist in der Branche – meiner Erinnerung nach – bisher beispiellos.
Damit wir uns im Klaren sind: Der Verlust der Swiss hat sehr wehgetan. Als Agentur haben wir mit den Kolleg:innen bei Swiss über fast 15 Jahre wirklich hervorragend zusammengearbeitet und gemeinsam viel bewegt. Für mich persönlich war es auch schmerzhaft. Ich reise viel – beruflich und privat. Die Swiss war und ist immer noch «meine» Airline. Ich muss jetzt damit umgehen, dass die Kommunikation in den Händen einer anderen Agentur liegt. Ich lerne, damit zu leben (lacht). Trotzdem: Alle reden immer über das erfolgreiche «Onboarding» von Kund:innen, aber hier bin ich besonders stolz auf unser «Offboarding».
«Damit wir uns im Klaren sind: Der Verlust der Swiss hat sehr wehgetan.»
Warum stellen «stilvolle Offboardings» überhaupt eine derartige Seltenheit dar?
Rivalität zwischen Agenturen ist ein grosses Thema – und wenn man das zu gross werden lässt, ist der Frust über einen Pitchverlust mitunter so stark, dass man weder mit den – dann ehemaligen – Kund:innen noch mit den Marktbegleitern, die sich durchgesetzt haben, reden möchte. Klar, wenn man in unserer Branche arbeitet und überhaupt nicht kompetitiv ist, dann hat man auch ein Problem. Aber ich wünsche mir eine sportlich-kompetitive Attitüde, wo man sich auch immer mal wieder zügelt und sagt: «Ja, das ist Mist, aber wir haben unser Bestes gegeben. Neuer Versuch.» Man kann nicht immer gewinnen – und man darf nicht aus Angst vor den Marktbegleitern imaginäre Mauern errichten. Ausserdem zerfrisst einen der falsche Ehrgeiz irgendwann, richtet sich nach innen. Das schadet der Qualität der Arbeit und vor allem einem selbst.
Da Sie selbst einen Diskurs «über die Schweiz hinaus» angeregt haben, sprechen wir doch noch über den gegenwärtigen Erfolg der Publicis Groupe: Kurz vor unserem Gespräch hat Ihr globaler CEO, Arthur Sadoun, ausgezeichnete Quartalszahlen präsentiert – die Publicis-eigene Prognose musste sogar nach oben korrigiert werden. Wo kommt dieses Momentum her?
Da bin ich nicht objektiv – obwohl ich noch nicht so lange Einblick in das globale Management unserer Gruppe habe, fühle ich mich der Publicis schon sehr verbunden. Alles, was ich sage, ist also weit weniger unvoreingenommen als das, was Ihnen externe Analyst:innen erzählen würden. Nach diesem Disclaimer gebe ich Ihnen aber gern meine Einschätzung: Ich halte die Strategie, nach der wir uns ausrichten, für absolut richtig. Zuoberst stehen die Kund:innen. Ich habe selten ein globales Unternehmen kennengelernt, das den Anspruch, nah bei den Kund:innen zu sein, derart konsequent in der Organisation abbildet und als Haltung auf allen Ebenen vorlebt. Gleichzeitig arbeiten wir mit einer guten Balance: Paris stülpt uns in den Märkten nichts über, das nicht zu uns passt – aber gibt die Richtung vor, in die wir alle gehen. Weiterhin haben wir schon sehr früh enorme Investitionen in Technologie, AI und datengetriebene Kommunikation getätigt, die unsere Marktbegleiter entweder nicht tätigen wollen … oder nicht tätigen können. Diese Wette auf die Zukunft verschafft uns heute Vorteile.
«Jetzt können wir erzählen, was wir hinter uns haben – und darüber sprechen, was kommen soll.»
«Nah bei den Klient:innen sein» klingt schon recht … werblich, wenn wir ehrlich sind. Wie wird daraus mehr als, verzeihen Sie, eine Worthülse?
Durch Empathie. Indem wir unseren Kund:innen gut zuhören, ihren Markt und den Wettbewerb durchdringen und wirklich verstehen, wie wir die Marke voranbringen können. Ich will nicht, dass wir für Marken pitchen, für die unsere Teams keine Begeisterung empfinden – wahrscheinlich gewinnen wir die Pitches dann sowieso nicht, und wenn doch, dann wird es eine Qual für alle Beteiligten. Mit der echten Begeisterung für die Marke, für ihre Herausforderungen, kommt auch das «Mit-Gefühl»: Wir freuen uns mit den Kund:innen, wir leiden mit den Kund:innen.
Betreuen Sie grosse Kund:innen persönlich?
«Betreuen» ist ein starkes Wort – ich würde meinen Kolleg:innen unrecht tun, wenn ich das pauschal behaupten würde. Ich engagiere mich aber sehr gerne, wenn ich einen Beitrag leisten kann. Das sind einerseits Kundinnen, mit denen ich schon lange zusammenarbeite oder bei denen ich meine spezifische Erfahrung einbringen kann – das sind Themen wie Markenpositionierung, Portfoliomanagement oder Mergers & Acquisitions. Ich arbeite gerne «hands-on» und löse konkrete Aufgabenstellungen. Das gibt mir auch die Möglichkeit, die Realität unserer Kund:innen im Blick zu behalten. Sie müssten jetzt natürlich die Kund:innen fragen, ob ich diesem Anspruch gerecht werde (lacht).
Fassen wir noch einmal zusammen – eingeleitet durch Ihr eigenes Zitat von vorhin: Die Phase des Umbruchs ist abgeschlossen, jetzt kommt die Phase des Aufbruchs. Wie wird sie aussehen?
Sie zwingen mich doch noch, «Ankündigungsweltmeister» zu werden! Aber gut – ausnahmsweise: In meiner Vorstellung zeigen wir in der Phase des Aufbruchs Grösse; und zwar in mehrfacher Hinsicht. Wir demonstrieren durch das friktionslose Zusammenspiel unserer Agenturen, was die «Power of One» für unsere Kund:innen leisten kann. Dazu nutzen wir die globale Schlagkraft unserer Organisation, die Kraft der ganzen Publicis-Gruppe. Wir haben an den Schlüsselpositionen die Menschen, die wir haben wollen, mit Blick über kulturelle und sprachliche Grenzen hinaus. Wir werden starke Arbeiten realisieren – Arbeiten, die neue Wege in der Marketingtransformation gehen und bei denen ich mich auch freue, wenn der eine oder die andere in der Branche sagt: «Das hätte ich euch nicht zugetraut!» Schliesslich, damit haben wir in unserem Gespräch begonnen, gelingt es uns, unsere Kultur weiter zu stärken. Wir schaffen ein Umfeld, das auf Vertrauen setzt, Unternehmertum fördert und unseren Nachwuchs in seinem Spirit bestärkt. Ich weiss, dass ich einige Interviews mit Ihnen abgelehnt habe, weil …
… aus persönlichen Gründen (lacht)?
… nein, weil wir noch zu viele Dinge direkt vor uns hatten – und Sie immer hartnäckig nach unserer Zukunft fragen. Der Umbruch war noch nicht abgeschlossen und wir mussten uns auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren. Jetzt aber können wir die Dinge erzählen, die wir hinter uns haben – und über die Dinge sprechen, die noch kommen sollen. Das Fundament ist gelegt. Jetzt bauen wir auf.
Dr. Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland. Davor führte er die Branding-Agentur MetaDesign in der Schweiz und den USA als CEO und Inhaber. Haldemann ist Lehrberauftragter der Universität St. Gallen (HSG).
Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 8-9/2024.
