Vom Goldgehalt eines Problems

Der Prozess, der die «Agentur meines Lebens» (so nenne ich das Haus des legendären Leo Burnett, weil ich dort meine grössten internationalen Erfolge feierte und – wichtiger! – meine kreative Heimat fand) weltweit aufweckte, begann mit einer Frage: «Wie misst man, beurteilt man, diskutiert man zielstrebig die Qualität kreativer Arbeit – von Adelaide bis Lima, von Toronto bis Oslo?» Diese Frage stellte ich mir erstmals im April 1986. Frisch von Frankfurt nach Chicago kommend, übernahm ich damals die kreative Führung von Leo Burnett, zuerst den internationalen Teil, später die gesamte Agentur. Ein Teil meiner Aufgabe war, dass ich als Chief Creative Officer die finale Entscheidung darüber hatte, was unseren Kunden empfohlen wird. So kam es, dass ich einen für einen Etat zuständigen Creative Director vor der Kundenpräsentation einer neuen Kampagne fragte, wie er die Arbeit so insgesamt findet – wie er sie beurteilt. Er sagte: «Great!» Ich entgegnete: «What’s great?» Woraufhin er erwiderte: «I mean: It’s very good, Michael!» «From my understanding», merkte ich an, «great and very good are two different qualities.» Die Debatte ging noch ein bisschen hin und her und weil mir die Arbeit sehr, sehr gut gefiel, ich sie als eigenständig und mutig empfand, beendete ich die Diskussion mit: «I think it’s brilliant!»

Obwohl man mir an diesem Tag eine brillante Kampagne gezeigt hatte, ging ich abends mit Kopfschmerzen nach Hause. So konnten wir doch die Qualität unserer Arbeit nicht diskutieren! Wir brauchten für unsere Firma einen klaren Konsens, was die Qualität unseres Schaffens betrifft, klar artikulierte Ziele, was gut ist – und was nicht. Wir mussten lernen, zielstrebig in unserer Analyse zu sein – und «bold». Und so machten wir uns an die Arbeit, Qualitäten zu artikulieren, einen Standard zu definieren, der für uns mit globaler Perspektive und neutral in Bezug auf Kultur, Branche und Ausführung funktionierte. Das an sich war schon ein mutiges Unterfangen, denn die Tatsache, dass es solche Qualitäten bis anhin nicht gab, legte nahe, wie schwierig ihre Definition sein würde. Sie wissen ja: Was leicht gelingt, hat meistens schon jemand getan.

«Best in the world, bar none»

An oberste Stelle unserer Skala setzten wir eine Maxime, die Agenturgründer Leo Burnett hinterlassen hatte: «Weltweit führend, ohne Ausnahme.» Passend zum Firmenlogo (einer Hand, die nach den Sternen greift) war das die «10», der «Top Shot», ja: Perfektion. Danach einigten wir uns auf neun weitere Parameter, die sich in Sektionen dem Erstrebenswerten, dem zu Vermeidenden und der jeweiligen Ausführung widmeten. Einen langfristigen Besitzstand erreicht man für eine Marke, wenn diese mit ihrem Produkt oder Service einen neuen Standard in einer Kategorie definiert: Wenn sie also eine Nische total ausfüllt oder Marktführerambitionen implementiert (die «maskulinste» Zigarette für Marlboro oder das «grösste» Selbstbewusstsein für Always). Auf unserer Skala wurde dieses strategische Kriterium die «8».

Die «9» haben wir gewiss nicht vergessen, aber ich musste die «8» vorwegnehmen – denn die «9» repräsentiert deren Umsetzung. Hier ebenfalls einen neuen Standard in der Kommunikation zu setzen, der einem Produkt oder einem Service langfristig eine unverwechselbare Sprache, Tonalität, Kultur und Führungsanspruch gibt und so eine führende Marke (vielleicht sogar eine Ikone?!) kreiert. Denken Sie an «Marlboro Country» oder «#Like A Girl» für Always.

Was wollen wir – und was nicht?

Ebenso wichtig wie festzulegen, was wir erreichen wollten, wurde das, was wir vermeiden wollten (und was bis heute die Geissel der Werbung darstellt): Klischees, die Norm der Dinge, die Tyrannei des Mittelmasses. Ob Werbung für Autos, Kosmetik, Putzmittel: Unterschiede sind meist sehr marginal. Warum ist das so? Was bekannt ist, testet gut – was unbekannt ist, polarisiert (auch negativ). So eliminiert man Risiken. Aber wir wollten lieber das Mittelmass eliminieren. Also machten wir Klischees zu unserer «4».

Noch übler bloss: nicht konkurrenzfähige Werbung (unsere «3»), ob derer Mitbewerber uns den Schneid abkaufen können; inhaltliche Unklarheiten, unklare Gestaltung, zeitstehlende Belästigung, die Produkt und Marke mit in den Abgrund ziehen (unsere «2»), und schliesslich: erschreckende, abstossende Werbung. Fälle für den Werberat, Unmenschliches. So etwas hat eine unserer Network-Agenturen tatsächlich mal publiziert, die «New York Times» hat uns dafür (zu Recht!) öffentlich in die Schranken gewiesen, und wir hatten die Messlatte für unsere «1».

Das «Oben» pushen, das «Unten» vermeiden

Nun haben wir definiert, welche Qualitäten wir anstreben und welche wir vermeiden wollen. Was müssen wir tun, um das «Oben» zu pushen und dem «Unten» keine Chance zu geben? Erstens müssen wir Strategien erarbeiten, die in der Lage sind, neue Standards zu setzen. Sie müssen also innovativ sein, heisst, eine Conversion von bisherigem Verhalten zu neuem Verhalten bewirken: auf der Skala die «5». Zweitens müssen Ideen, die innovative Strategien umsetzen, Frische haben: auf der Skala die «6». Drittens müssen die frischen Ideen so exzellent produziert werden, dass die Idee sichtbar wird, bewegt, Gedanken provoziert. Das ist ein Gebiet, in dem gute Ideen sehr oft durch schwache Produktion verloren gehen. Wir haben uns nach dieser Erkenntnis einen Satz über die Kreation geschrieben: «Once an idea is sold, the work begins» – auf der Skala die «7». Die Diskussion über die Qualität unserer Arbeiten konnte beginnen, wobei Leos «Best in the world, bar none» noch ein entscheidender Punkt hinzugefügt wurde: Inspiration. Denn wenn unsere Arbeiten die Menschen nicht inspirieren, sind sie wertlos.

Zwischenraum und «7+»-Linie

Nach einigen Jahren hatte ich den Eindruck, dass sich immer noch zu wenig bewegt. In unserem Network von etwa neunzig Agenturen waren vier, fünf kreativ stark, der Rest blieb hinter den Erwartungen zurück. Wir agierten erneut «bold» und machten einen dicken Strich zwischen die «7» und die «8»: Der jeweilige Agenturbonus wurde teilweise damit verknüpft, wie viele «7+»-Projekte pro Geschäftsjahr ein Standort umsetzte. Für das Votum stellten wir die nationalen Arbeiten vierteljährig international zur Diskussion. Der Effekt: Es fand viel mehr Austausch statt, das Geschäft brummte, die Kundenzufriedenheit stieg, gute Köpfe strömten zu uns, 27 unserer Agenturen wurden innerhalb der nächsten fünf Jahre (teilweise mehrfach) als «Agentur des Jahres» ausgezeichnet. Das US-amerikanische «Advertising Age» gab uns «Global Agency of the Year» und der «Gunn Report» führte uns als die meistausgezeichnete Agentur der Welt. «7+» wird übrigens heute noch praktiziert, in verschiedensten adaptierten Formen, von Agenturen oder Kunden wie Heineken.

* Michael Conrad wurde 1944 in Leipzig geboren; floh 1952 mit der Mutter in den Westen. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann und verschiedenen Anstellungen kam der Autodidakt 1968 zu Young & Rubicam, später Ogilvy Mather. 1972 war er an der Gründung der TBWA in Frankfurt beteiligt; 1975 folgte die Gründung von Lürzer, Conrad. 1980 dann der Zusammenschluss mit Leo Burnett, wo er bis zum globalen Chief Creative Officer aufstieg. Michael Conrad ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt seit 2000 in Zürich. Er ist Mitbegründer eines Executive MBA für kreative Führungskräfte der Berliner School of Creative Leadership.