Madame Nestlé  – Interview mit Global CEO Aude Gandon

Ich delegiere gerne, aber natürlich möchte ich auch ein bestimmtes Ziel, eine bestimmte Richtung, einen bestimmten Ton vorgeben. Und dann muss ich dafür sorgen, dass ich die richtigen Menschen zusammenbringe, um diese Ziele zu erreichen. Ich bin keine «Mikro-Managerin» – denn ich bin der festen Überzeugung, dass jemand, der in einem Unternehmen wie Nestlé tätig ist, weiss, was er oder sie tut. Und dass die Arbeit jedes Mitarbeitenden einen Wert hat. Ich beginne immer mit Vertrauen, und wenn es nicht funktioniert, dann funktioniert es eben nicht. Aber Vertrauen, und damit auch die Bereitschaft, Verantwortung abzugeben, sollten immer der Ausgangspunkt sein. Und: Bescheidenheit und Respekt für die Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden sind enorm wichtig.

Können Sie das ausführen?

Das Marketing als Disziplin ist von seinem Wesen her in einer nie endenden Transformation befindlich. So, wie sich die Welt und die Technologie verändern, müssen auch wir Marketeers uns verändern. Es gibt kein finales Ziel, das wir erreichen können. Wir machen einen Plan, setzen ihn um – und wir denken, okay, das haben wir geschafft. Aber dann haben sich die Dinge schon wieder verschoben; wir beginnen also von Neuem, es geht in die nächste Runde. Und wenn man, so wie ich 2020, in ein neues Unternehmen kommt, das schon so lange so gut läuft, dann gibt es einen Grund dafür: dass die Mitarbeitenden die transformative Kraft des Marketing verstehen, dass sie damit umgehen können. Ich bilde mir nicht ein, dass ich alles besser weiss als mein Team, sondern ich möchte helfen, an den richtigen Stellen Impulse zu setzen.

Über das Marketing von Nestlé werden ganze Doktorarbeiten geschrieben und es gibt natürlich auch Unterschiede zwischen den diversen Brands, die dem Unternehmen gehören. Auf alle Details können wir hier also leider nicht eingehen. Aber: Gibt es einen «Nordstern», an dem Sie sich in all Ihren Marketingaktivitäten orientieren?

Das ist eine gute Frage. Die Grundlage ist – und das macht Nestlé gut – zu verstehen, wofür eine Marke steht. Das schafft Stabilität auf lange Sicht. Wir arbeiten viel an Markenwert und «Brands with Purpose». Das führt uns zu Nachhaltigkeit, wo wir über die Jahre viel Arbeit geleistet haben und unsere ambitionierten Zielsetzungen der letzten Jahre nun unter «Generation Regeneration» zusammenfassen. Wir müssen darüber sprechen, welchen Impact unsere Arbeit, unsere Produkte haben. Auf die Gesellschaft, auf das Leben von Verbrauchern und Zulieferern, auf das Klima. Und welche Veränderungen nötig sind, um die Standards von morgen zu erfüllen. Weiterhin denke ich, dass wir uns hin zu einem «Always-On-Marketing» entwickeln müssen; dass wir also immer exakt da sein müssen, wo Verbraucher uns suchen. Und nicht nur in Erscheinung treten, wenn wir denken, wir hätten etwas zu sagen oder etwas zu bewerben.

In den frühen 2000er-Jahren war eine Weile vom – metaphorischen – «Tod der CMOs» die Rede. Die Rolle werde obsolet, hiess es. Wie «lebendig» fühlen Sie sich?

Sehr lebendig. Aber um innerhalb einer grossen Organisation erfolgreich zu sein, braucht man als CMO heute ein ziemlich breites Fachwissen. Man muss wirklich alles zumindest in den Grundlagen verstehen, vom Marketing über das Verbraucherverhalten bis hin zu verschiedenen Aspekten der Digitalisierung. Man muss wissen, wie TV-Werbung funktioniert, aber auch die Anzeigenplattform von Google kennen; die Google-Suche und deren Parameter verstehen, YouTube, Instagram, Twitter, Pinterest … und da hört es nicht auf. Wie nutze ich CRM-Tools? Wie kann mir Salesforce helfen, mein Business zu optimieren? Ich könnte diese Aufzählung noch fortsetzen. In den letzten Jahren sind da aber vielleicht einige Grundlagen des Marketing verloren gegangen, und deswegen schaut man wieder vermehrt zu den CMOs – man muss etwas zu sagen haben.

Multi-Channels managen und gleichzeitig an einer grundlegenden Botschaft festhalten: Das war noch nie komplexer als heute, oder?

Absolut. Früher hatte man vielleicht eine Hand voll Möglichkeiten, den eigenen Markenwert und den Purpose zu kommunizieren. Jetzt hat man praktisch unendlich viele. Mal hat man ein kürzeres, mal ein längeres Format dafür zur Verfügung. Wenn Sie auf Twitter sind, nutzen Sie eine andere Ausdrucksweise als in einem Instagram-Feed – aber das Ziel, das man verfolgt, ist am Ende das selbe. Sie müssen also in der Lage sein, Ihre Botschaft den Kanälen anzupassen, ohne sich selbst Ihren «Nordstern» kaputt zu machen.

Nun haben wir über viele fachliche Details gesprochen. Was ich spannend finde: Wenn man Sie bei Google sucht, Frau Gandon, findet man nicht als Erstes Business-Statements von Ihnen –, sondern ein Plädoyer dafür, dass sich Familie und Karriere kombinieren lassen müssen. Wieso ist es Ihnen so wichtig, sich für dieses Thema einzusetzen?

Weil ich möchte, dass alle Eltern, dass alle Frauen und Männer verstehen, dass man beides haben kann. Es ist nicht leicht, es ist mitunter eine Menge Arbeit und man braucht die richtige Unterstützung. Aber es geht. Zum Glück wird dieses Bewusstsein auch bei den Firmen immer deutlicher: Wenn ich daran zurückdenke, wie ich mein erstes Kind bekam, vor mehr als zwei Jahrzehnten … damals war ich in England tätig und erhielt nur sechs Wochen Mutterschaftsurlaub. Das ist viel weniger als das, was Nestlé heute anbietet, und damit sind wir als Firma ja zum Glück nicht alleine. Es war nie einfach, aber meine Kinder sind jetzt 23 Jahre und 19 Jahre alt, sehr ausgeglichen und happy. Sie sind motiviert, sich Ziele zu stecken; für das einzutreten, was sie sich wünschen. Und wenn ich ihnen das zumindest ein bisschen vorleben konnte, war es das alles mehr als wert.

In manchen Führungsetagen herrscht trotzdem noch der Glaube vor, dass Familie und Leadership sich nicht kombinieren liessen. Dass der Wunsch nach Flexibilität bedeutet, sich dem Job nicht komplett widmen zu wollen.

Ich denke, es hängt alles davon ab, wie man sich als Führungskraft organisiert. Wie man Strukturen und Grenzen gestaltet; wie man seinem Team vermittelt, dass man vielleicht an einem gewissen Tag nicht arbeitet. Natürlich, in Notfällen muss man erreichbar sein. Wenn das gewährleistet ist – warum sollte dann ein Unternehmen Mitarbeitenden und Führungskräften keine flexiblen Modelle anbieten? Gerade die Marketing-Teams müssen sehr divers aufgestellt sein, um die Perspektiven möglichst vieler Menschen zu verstehen; um Brands und Produkte für sie zu entwickeln. Wenn aber die Firmenpolitik es verunmöglicht, dass sich Menschen mit diversen Bedürfnissen einer Organisation anschliessen, dann gibt es auch keine diversen Teams. So lange ein guter Spirit herrscht und alle an einem Strang ziehen, wird die Arbeit am Ende immer gut erledigt. Und darauf kommt es doch an, oder?

Was raten Sie jungen Menschen, die heute in Werbung, Kommunikation oder Marketing einsteigen wollen?

Man muss sich Neugierde bewahren, gerne mit anderen zusammenarbeiten, Marken mögen. Ich interessiere mich für alles, was auf der Welt passiert und glaube, dass ich unsere Konsumentinnen dadurch viel besser verstehe. Ausserdem sind das Team und das Umfeld sehr wichtig. Das vergessen Menschen, die unbedingt schnell Karriere machen wollen, manchmal. Wenn jemand einmal Verantwortung übertragen bekommen möchte, braucht sie oder er zunächst Geduld, Empathie, die Fähigkeit zu Kompromissen. Wenn man diese Fähigkeiten mitbringt, wird man erfolgreich sein und dabei auch noch Spass haben.

Zur Person

Aude Gandon ist Senior Vice President, Global Chief Marketing Officer und Digital Officer von Nestlé. Zuvor war sie unter anderem als Global Managing Director, Brand, bei Google, Worldwide Account Director bei der Publicis Groupe und Worldwide Account Director bei der McCann Group tätig. Die gebürtige Französin ist verheiratet und Mutter von zwei erwachsenen Kindern.