«Wir müssen Chief Collaboration Officers werden»

m&k: Jennifer Chase, Sie sind die neue, globale Marketing-Chefin von SAS – und eine ausgewiesene Branding-Expertin. Das ist spannend, denn Markenbildung stand bei SAS bis anhin nicht unbedingt im Fokus?

Jennifer Chase: Zunächst einmal: Ich werde das ändern. Ich werde ändern, dass SAS nicht das Unternehmen ist, an das man zuerst denkt, wenn es um bekannte Brands im Tech-Bereich geht. Ich glaube, dass wir bei SAS in der Vergangenheit zu bescheiden waren, wenn es darum ging, wer wir sind. Wir haben den Erfolg unserer Kunden für sich selbst sprechen lassen. Als ich die globale CMO-Position übertragen bekam, sprach ich mit unserem Gründer Jim Goodnight. Wir beide fragten uns: «Wie können wir SAS jetzt und in Zukunft positionieren? Wie können wir weiter wachsen?» Nun, wir müssen den Bekanntheitsgrad unserer Marke erhöhen. Wir müssen unsere Geschichte auf eine mutige Art und Weise erzählen. Auf dem Analytics-Markt gibt es sehr viele Anbieter, es gibt aber auch sehr viele Missverständnisse über das, was wir eigentlich machen. Deshalb ist es für SAS wichtig zu kommunizieren, dass wir nicht nur den Grundstein der modernen Analytics gelegt haben, sondern auch deren Zukunft darstellen.

Kommt dieser neue Approach «von innen heraus» – oder fühlen Sie sich auch von Mitbewerbern aus der Branche getrieben? Es gibt ja zahlreiche Companies, die bereits seit Jahren enormen Wert auf die Markenbildung legen…

Das ist bei uns primär intern motiviert. Bisher haben wir uns im Marketing sehr stark auf die Nachfragegenerierung konzentriert. Und wir optimieren diesen Bereich weiterhin, um Kaufsignale zu erkennen und mit Kunden in Kontakt zu treten. Aber: Es ist ein Muss, jetzt die Ebene der Markenbekanntheit hinzuzufügen. Dabei lassen wir uns unter anderem von B2C-Unternehmen inspirieren, die traditionell etwas versierter darin sind, Menschen und deren Emotionen direkt anzusprechen (lacht). Da haben wir als B2B-Vermarkter noch Nachholbedarf. Wir sprechen oft über Geschwindigkeit, über Feeds oder generell in technischem Jargon. Das mussten wir nun einmal sein lassen – und einen Purpose kommunizieren.

Dafür haben Sie zum ersten Mal seit mehr als zwei Jahrzehnten eine globale Lead-Agentur beauftragt. Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?

Ehrlich gesagt war das zu Beginn ziemlich ungewohnt(lacht)! Wir haben mit McCann aber einen tollen Partner gefunden. Zusammen schälten wir den Kern unserer Arbeit, unseren täglichen Antrieb heraus: Neugier. Die Neugier unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden auf die Probleme und Herausforderungen unserer Kunden und darauf, wie wir Daten und Analysen nutzen können, um sie zu lösen. Wir haben erkannt, dass das die grosse Gemeinsamkeit von SAS mit unseren Kunden ist. Und so haben wir die Neugier für die emotionale Verbindung genutzt, die wir mit unseren Kunden herstellen wollen. Technologie mag sich im Laufe der Zeit ändern, aber was konstant bleibt, ist die Neugier unserer Mitarbeiter und unserer Kunden. Daher auch das Motto unserer Kampagne: «Curiosity forever!»

Neugierig müssen auch Sie als Marketing-Leader bleiben. Wie hat sich Ihre Arbeit in den vergangenen Jahren verändert?

Ich habe den Eindruck – und glaube, etliche Kolleginnen und Kollegen im B2B-Marketing teilen diesen – dass das Marketing in vielen Unternehmen lange als «ausführendes Organ» wahrgenommen wurde. Eine Art Service, der die Strategie der Firma mit aktivierenden Massnahmen unterstützt. Mittlerweile hingegen, das kann ich zumindest für SAS sagen, helfen wir mit dem Marketing, die Strategie des Unternehmens zu konzipieren. Das will ich noch weiter ausbauen. Eine der «Superkräfte» von uns CMOs muss es sein, «Chief Collaboration Officers» zu werden. Ich verbringe viel Zeit mit meinen Kollegen aus ganz verschiedenen Fachbereichen, um zu verstehen, was deren Challenges sind. Wie kann ich ihnen helfen, wie können wir gemeinsam ein übergreifendes Ziel erreichen?

Wie sind Sie vorgegangen, um die Position Ihrer Marketingabteilung intern zu stärken?

Ich nenne das, mit einem Augenzwinkern, Marketing für das Marketing (lacht). Ich kann jeder und jedem CMO nur empfehlen, eine interne «Marketing-Marketing-Kampagne» zu lancieren, damit die Führungsebene und dann auch der Rest der Organisation verstehen, was wir tun. Das geht in ein paar ganz simplen Schritten: Ich schicke beispielsweise einmal pro Woche eine Nachricht an die gesamte Führungsetage, in der steht, was sie in der folgenden Woche vom Marketing-Department erwarten können. Das hört sich vielleicht nach einer gewissen Taktik an, aber wie sollen wir unsere Kolleginnen und Kollegen denn sonst ansprechen? Etwas so Einfaches wie eine wöchentliche E-Mail kann das Problem lösen. Kombiniert mit einer vierteljährigen Mail, in der wir die Ergebnisse unserer Massnahmen kommunizieren. Als Marketers neigen wir ja eher dazu, uns auf Performance-Metriken zu stützen. Wie viele Klicks, wie viele Besucher wir auf die Website bringen. Wie viele Leads wir generieren, die Sales-Pipeline, all das ist wichtig … aber man muss alles in den Kontext stellen, wie sich Massnahmen letztendlich auf das Geschäft auswirken. Und auch Branding hat einen messbaren Impact – das kommunizieren wir deutlich, durch alle Hierarchiestufen hindurch. Auf diese Weise haben wir die Parameter in unserer Führungsetage verändert und das hat sich für uns Marketeers als sehr wirkungsvoll erwiesen.

Mit welchen anderen Abteilungen innerhalb Ihres Unternehmens tauschen Sie sich am häufigsten aus? 

Ich würde sagen, die engste Beziehung, die das Marketing traditionell pflegt, ist jene mit dem Vertrieb. Vertrieb und Marketing sind seit jeher enorm eng verbunden. Was ich jedoch auch immer häufiger wahrnehme, ist der positive Effekt, den die enge Zusammenarbeit mit dem CFO hat. Diese Beziehung habe ich, um Ihnen das SAS-Marketing als Beispiel zu geben, kultiviert. Was CMOs und CFOs verbindet, ist ihre langfristige Vision für das Unternehmen und die Frage, wie in den kommenden Jahren Einnahmen generiert werden können. Beide wollen wissen: Wie können wir uns auf die Zukunft vorbereiten? Und wie können wir gleichzeitig den Vertrieb in die Lage versetzen, im Hier und Jetzt effektiv zu sein?

Worin manifestiert sich das zum Beispiel?

Es hat schon einige Situationen gegeben, in denen ich grosse Investitionen tätigen wollte. Wenn ich damit zum CEO gegangen bin, habe ich unseren CFO als Unterstützung mitgenommen. Den Business Case hatte ich zuvor mit ihm diskutiert. Er hat mir geholfen, ihn zu stärken; mich darin unterstützt, auch sehr spezifischen Details genügend Aufmerksamkeit zu widmen. Die Marketing-Ideen, die ich dem CEO nahebringen wollte, wurden dadurch automatisch glaubwürdiger.

Die Covid-Pandemie hat für einen unglaublichen Boost in der Digitalisierung gesorgt. Was sind die stärksten Trends, die im Marketing auf uns zukommen?

Ich beobachte gerade verschiedene Trends. Einer davon ist, dass wir in den vergangenen anderthalb Jahren den grössten Verbraucher- respektive Käuferwandel seit einer ganzen Generation erlebt haben. Die Art und Weise, wie Menschen Produkte für den privaten oder geschäftlichen Gebrauch entdecken, kaufen und nutzen, hat sich dramatisch verändert. Und ich finde es spannend, wie wir als Marketers ihr Verhalten und ihre Bedürfnisse nachvollziehen können. Wir leben in einer Welt, in der schier unendliche Datenmengen verfügbar sind. Wenn wir neugierig bleiben, die richtigen Analysemethoden anwenden, können wir viel, viel mehr über die Verbraucher erfahren. Und Wissen wird immer ein Wettbewerbsvorteil sein.

Freilich: Wo Daten sind, da müssen selbige auch geschützt werden. Der Datenschutz ist für uns, unsere Partner und die Endverbraucher von aller-grösster Bedeutung. Ich bin überzeugt, dass wir als Marketers generell und mit einem Tech-Unternehmen im Speziellen den Datenschutz nicht nur als gesetzliche Grundlage betrachten, sondern als leitende Maxime all unseren Handelns definieren müssen.

Können Analytics-Tools denn derart einfach und zugänglich gestaltet werden, dass jeder damit arbeiten kann?

Ja, daran arbeiten wir jeden Tag. Wissen Sie: Wenn man bedenkt, dass im Jahr 2025 schätzungsweise bis zu 70 Prozent der Arbeitskräfte Millennials sein werden – und das Jahr 2025 ist gar nicht mehr so weit weg (lacht) – dann müssen die Tools auch endlich angepasst werden. Die User der Zukunft werden sich auf Peer-Reviews stützten, wenn sie für ihr Unternehmen Analytics-Tools kaufen, sie werden leicht verständliche Interfaces und eine simple Integration stärker nachfragen als die Generation der User vor ihnen. Diese Zielgruppe targeten wir deshalb auch mit der «Curiosity forever!»-Kampagne: Sie ist sehr kreativ, frisch und modern, mit einer Video-First-Strategie.

Wann werden Live-Events für Sie als CMO wieder zum Marketing-Repertoire gehören können? Oder wird das auf absehbare Zeit nicht mehr der Fall sein?

Ich glaube, dass Live-Events zurückkommen werden. Ich denke aber, sie werden anders aussehen als vor Covid. 2022 wird für uns alle ein Übergangsjahr werden. Es gibt derart viele Unwägbarkeiten, dass es eine enorme Herausforderung ist, eine grosse Veranstaltung mit Teilnehmenden vor Ort zu planen. Als Unternehmen haben wir bereits wieder an einigen kleinen Veranstaltungen teilgenommen, einige Mini-Events durchgeführt. Was als erstes wieder zurückkommen dürfte, ist der direkte Austausch mit IT-Entscheidern – den kann man virtuell einfach nicht so gut gewährleisten.

Wo wir jedoch unsere Audience dank des digitalen Raumes sogar ausbauen konnten, ist im Bereich der Nutzerbasis. Das wollen wir nicht verlieren. Bei unserer Flagship-Veranstaltung, dem SAS Global Forum, haben wir zum Beispiel viermal so viele Teilnehmende gezählt wie in den Jahren, als die Veranstaltung noch live stattfand. Und wir haben uns die Teilnehmenden genau angeschaut: Etwa ein Drittel von ihnen hatte zuvor noch nie an einer unserer Veranstaltungen teilgenommen. Wir haben also die Hürde der Anreise und der Kosten für den Event gesenkt und konnten so ein grösseres Publikum erreichen, was uns in Zukunft zugutekommen wird.

Studie Curiosity@Work: Neugier als Schlüsselkompetenz in der Wirtschaft

Neugier wird immer wichtiger für Arbeitgebende und -nehmende. Das lässt sich jetzt mit konkreten Zahlen belegen: 72 Prozent der Führungskräfte in Unternehmen weltweit sehen Neugier als sehr wertvolle Eigenschaft bei Mitarbeitern, 59 Prozent als echten Geschäftstreiber. Dies ist ein Ergebnis des globalen Curiosity@Work Report von SAS, für den insgesamt rund 2.000 Manager*innen befragt wurden. 51 Prozent von ihnen sind zudem der Ansicht, dass diese Eigenschaft in den vergangenen Jahren stark an Relevanz gewonnen hat.

Unbestritten ist: Neugier hat enormes Potenzial, den aktuellen Schwachstellen im Bereich Personaleinsatz und Ressourcen entgegenzuwirken. Jeweils mehr als die Hälfte der Befragten sieht das grösste Potenzial für höhere Effizienz und Produktivität (62 Prozent), kreatives Denken (62 Prozent), engere Zusammenarbeit (58 Prozent) sowie stärkere Bindung und Zufriedenheit von Mitarbeitenden (58 Prozent). Insbesondere der IT-Abteilung wird ein hoher Bedarf an Neugier zugeschrieben: 64 Prozent der Befragten bestätigen dies. Erst dahinter folgen Forschung und Entwicklung (54 Prozent) und Marketing (46 Prozent). Aufgaben, bei denen Neugier als besonders relevant angesehen wird, sind die Entwicklung innovativer Lösungen (62 Prozent), das Lösen komplexer Probleme (55 Prozent) und die Analyse von Daten (52 Prozent). Neugier ist somit eine wichtige Voraussetzung für die Gewinnung datenbasierter Erkenntnisse als Basis für Entscheidungsfindungen.

Weitere Ergebnisse unter Sas.com/curiosityatwork