Wissen, was wird

Ja, Überraschungen gehören zum Leben. Wir können nicht alles antizipieren. Covid-19 allerdings hätte niemanden überraschen müssen. Die Gefahr einer Pandemie war bekannt, dass sie Milliarden kosten würde, ebenso. Nassim Nicholas Taleb hat in seinem gleichnamigen Bestseller 2007 völlig unerwartete, disruptive Ereignisse als «schwarze Schwäne» bezeichnet. Für Covid-19 muss ein anderes Tier herhalten – Elefanten. «Schwarze Elefanten» sind potenzielle Ereignisse, die überaus wahrscheinlich und gut erkennbar vor uns liegen, aber niemand wollte hinschauen.

Was können Sie tun, um die Zukunft zu antizipieren, um Ihre Organisation zukunftsfit zu halten, um die Zukunft zu gestalten? Sie sollten sich diese Fragen stellen, denn wenn Sie die Verantwortung für ein Unternehmen oder eine Marke tragen, sind Sie automatisch für die Zukunft zuständig. Strategische Führung ist immer auch Zukunftsmanagement.

In einer immer unberechenbareren, weil verflochtenen, interdependenten und sich schnell wandelnden Welt braucht jedes Unternehmen eine Toolbox, um vermeidbare Überraschungen zu reduzieren und Chancen und Risiken früh zu erkennen. Diese Toolbox existiert glücklicherweise bereits, denn sie wird von der systematischen Zukunftsforschung seit Langem benutzt – wissenschaftlich und ohne Budenzauber. Hier sind die 8 wichtigsten Werkzeuge daraus.

1. Big Shifts identifizieren

Es gibt übergeordnete, langfristige Entwicklungen, die das unternehmerische Umfeld nachhaltig verändern. Seit John Naisbitt nennt man sie auch Megatrends. Sie wirken über Jahrzehnte, zeigen sich global und in allen Bereichen von der Politik über die Wirtschaft, aber auch in Kultur und Gesellschaft.

Megatrends werden gerne übersehen (siehe oben: «schwarze Elefanten»), weil sie sich nur langsam verändern. Aber gleich einer langsamen Lawine, die sich den Berg herunterwälzt, kann nichts sie stoppen. Je nach Zählweise gibt es etwa ein bis zwei Dutzend Megatrends: Die Alterung, das Bevölkerungswachstum, die Urbanisierung, die Digitalisierung, die Individualisierung gehören dazu. Viele Megatrends zeigen auch Gegentrends – und auch Gegentrends können Geschäftsfelder eröffnen.

Die Beschleunigung zum Beispiel hat die Entschleunigung als Gegentrend und spielt zum Beispiel im Gesundheits-, Bildungs- oder Tourismussegement eine Rolle. Die Globalisierung hat die Lokalisierung zum Gegentrend. Hier bestehen Chancen für die Nahrungsmittelbranche oder für Handwerker.

2. Unsicherheiten erkennen

Sie müssen erkennen, welche Treiber Ihr Business verändern. Wenn Sie das tun, laufen Sie leicht Gefahr, blinde Flecken zu haben: Treiber, die Sie ignorieren. Die Zukunftsforschung hilft, blinde Flecken mit dem STEEP-Raster zu vermeiden. Die Buchstaben stehen für Gesellschaft (S = society), Technologie (T = technology), Wirtschaft (E = economy), Umwelt (E = environment) und Regulation (P = politics). Die Entwicklung der Treiber in all diesen Bereichen gilt es zu antizipieren und zu evaluieren. Die Evaluationskriterien sind Wirksamkeit und Prognosefähigkeit: Wenn es extrem wirksame Treiber für Ihr Geschäftsumfeld gibt, Sie aber nicht mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen können, wie sich dieser Treiber entwickelt, dann haben Sie eine kritische Unsicherheit. Treiber und vor allem kritische Unsicherheiten sind die Bausteine für Szenarien. Wenn ein Einflussfaktor extrem mächtig, aber nicht vorhersehbar ist, müssen Sie mit alternativen Zukünften arbeiten.

3. Monitoring aufsetzen

Aus 1 und 2 folgt der Schritt 3: ein Monitoring. Tools gibt es zur Genüge. Bestimmen Sie Indikatoren für die Megatrends, Treiber und kritischen Unsicherheiten. Verfolgen Sie die Indikatoren. Beispielsweise können Sie für die wichtigsten Indikatoren Google Alerts einrichten. So können Sie wahlweise täglich, wöchentlich oder monatlich verfolgen, was sich tut. Sie erkennen dabei auch die «schwachen Signale» – also Vorläufer von Trends. Überdenken Sie regelmässig, was die Veränderungen für Ihr Unternehmen bedeuten können.

4. Ruhe bewahren

TikTok, Veganismus oder Minimalismus: Sind das Hypes oder wichtige aufkommende Trends? Die Unterscheidung ist zugegebenermassen nicht immer einfach. Es dauert in der Regel nicht lange, bis Euphoriker einen neuen «Megatrend» ausrufen (was nichts mit den oben beschriebenen Megatrends zu tun hat: Was diese Leute meinen ist, dass es ein «mega-cooler» Trend ist). Wenn etwas auftaucht, das Sie und Ihre Firma in einem Kernbereich betreffen könnte, lohnt sich ein Monitoring (siehe Punkt 3). Auf diese Weise können Sie im Laufe der Zeit erkennen, ob was dran ist oder nicht.

Vergessen dürfen wir aber auch eine andere Regel nicht: Oft werden insbesondere neue Technologien kurzfristig überschätzt. Die überzogenen Erwartungen werden zunächst enttäuscht. Langfristig aber werden sie dagegen oft unterschätzt. Sie können sich zu neuen Megatrends mausern, was bedeutet, dass sie die Welt umfassend in ihren Sog ziehen. Ein Beispiel dafür ist das Internet. Was vor über 20 Jahren mit langsamen, monodirektionalen Seiten begann, hat als digitale Transformation heute Wirtschaft und Gesellschaft fest im Griff.

5. Zukunft ist Chefsache

Es reicht nicht, wenn die Chefin die einzige Person im Unternehmen ist, die sich für Zukunftsfragen interessiert. Da braucht es auch im Mittelbau eine Menge Unterstützung. Aber: Hat die Chefin wiederum überhaupt kein Interesse an den Fragen der Zukunft, dann können Mitarbeitende noch so spannende Ideen vorbringen – es wird trotzdem nichts passieren. Wie eingangs erwähnt: Zukunft ist eine strategische Führungsaufgabe. Und als solche ist sie auch nur bedingt an Innovation Labs oder Agenturen delegierbar.

6. Einen Dialog starten

Nutzen Sie die unterschiedlichen Blickwinkel innerhalb und ausserhalb Ihrer Organisation, um ein möglichst vollständiges Bild der sich verändernden Welt zu kriegen. Jede und jeder Einzelne erkennt vor allem Signale, die seine schon bestehende Meinung bestätigen. Darum braucht es in Organisationen eine fortlaufende, gemeinsame Auseinandersetzung über die relevanten Megatrends und den Möglichkeitenraum, den sie eröffnen.

Damit Sie sich dabei nicht in der müssigen Diskussion verlieren, welche Szenarien wahrscheinlicher sind als andere (präzise Prognosen stimmen selten), konzentrieren Sie sich in der Auseinandersetzung lieber auf die Frage der Wünschbarkeit, ohne die unerwünschten Szenarien ausser Acht zu lassen. Sich ein gemeinsames Verständnis des künftigen Möglichkeitenraums zu erarbeiten hilft, tragfähige Entscheidungen zu treffen und Konsequenzen umzusetzen.

7. Kein «Copy-Paste»

Nur weil im Silicon Valley Rutschbahnen in Büros gebaut werden, muss das noch nicht die Zukunft der Arbeitswelt hierzulande vorzeichnen. Natürlich gibt es auch in Ihrer Industrie übergreifende Spannungsfelder und Lösungsansätze, die es zu erfassen gilt. Entscheidend für die Zukunft Ihrer spezifischen Organisation ist aber die Kombination Ihrer Zukunftsstrategie der Zukunftsszenarien mit Ihrer Geschichte und DNA: Legen Sie also die generellen Zukunftsszenarien und die ureigenen Stärken Ihrer Organisation übereinander. Welche Prioritäten ergeben sich?

8. Einmal reicht nicht

Nach dem einmaligen Besuch im Fitnessstudio wächst noch kein Sixpack. Zukunftsfitness ist ein evolutionärer Prozess mit dem Ziel, zur lernenden Organisation zu werden. Am Horizont der Zukunft tauchen immer wieder neue Möglichkeiten – aber auch neue Risiken – auf und die Unsicherheit muss Ihnen ans Herz wachsen. Deswegen sollten Sie nie aufhören, sich mit dem Morgen zu beschäftigen. Und darum heisst es jetzt also nicht «zurück », sondern «vorwärts zum Startfeld 1» dieser Werkzeugliste!

In der Vergangenheit gab es auch immer wieder Thesen zur Zukunft, die sich als ziemlich daneben erwiesen.

Affen statt Roboter

Nobelpreisträger Glenn Seaborg schrieb 1967, bis im Jahr 2020 würde es keine funktionalen Roboter geben; dafür aber intelligente Affen, die einfache Arbeiten erledigen.

Essen? Nicht nötig

Futurist Ray Kurzweil notierte 2005, dass wir 2020 längst auf Essen verzichten könnten. Stattdessen sollten wir Nanobots schlucken, die sich von innen heraus um unseren Körper kümmern.

Atomstaubsauger

US-Wissenschaftler Alexander Lewyt war 1955 sicher: «Schon bald gibt es atombetriebene Staubsauger.»