Da pioniere di Madison Avenue a gruppo di agenzie integrate

Per comprendere appieno la portata di questo formato, vale la pena dare uno sguardo alla storia delle origini dell’agenzia. Quando, alla fine degli anni «40, il dottor Rudolf Farner tornò dagli Stati Uniti sulle rive della Limmat, importò in Svizzera il modo di pensare e di lavorare tipico di Madison Avenue a New York. Che si tratti dell’ingresso sul mercato della Coca-Cola, dei saloni di parrucchiere, dell’affermazione della torta dei Re Magi per l’Associazione dei panettieri o del padiglione »Svizzera forte« all’Expo »64: Farner ha plasmato dall’inizio alla fine l’arte della comunicazione strategica. A quel periodo risale anche la frase spesso citata di Rudolf Farner: «Datemi un milione e trasformerò un sacco di patate in un consigliere federale».»

Mentre il settore storico della pubblicità subiva trasformazioni attraverso le reti internazionali di agenzie, il nucleo delle attività di PR e consulenza ha mantenuto la propria rotta. Farner ha fatto leva su questo punto e ha ampliato gradualmente la propria offerta. Oggi il CEO Michel Grunder è alla guida di Team Farner Svizzera, un gruppo integrato di consulenza e comunicazione. Sotto questo unico tetto, Team Farner Svizzera riunisce Farner Consulting, con competenze in Public Affairs, gestione delle questioni controverse, comunicazione aziendale, comunicazione di marketing e pubblicità, nonché agenzie specializzate come Rod per la creazione e le campagne, BlueGlass e Semsea per SEO, GEO e performance, jim & jim per il marketing di nuova generazione e Yoveo per la tecnologia video e le immagini in movimento.

Poiché il mercato del lavoro per i neolaureati è sotto pressione – a causa dei miglioramenti in termini di efficienza derivanti dall’intelligenza artificiale e dei tagli al budget da parte dei clienti –, Farner ha aperto le porte a 75 talenti nell’anno del suo anniversario: da una studentessa di comunicazione della ZHAW a un laureato in giurisprudenza dell’HSG, fino a una professionista del marketing con diversi anni di esperienza aziendale.

Jessica Reza, responsabile del reparto People & Culture presso Farner, ha sintetizzato fin dall’inizio la peculiarità del mondo delle agenzie:

«Le agenzie sono un trampolino di lancio per la carriera. Da un lato perché si assumono responsabilità molto, molto rapidamente e perché si acquisiscono conoscenze a una velocità incredibile. Dall’altro lato, si ha una visione molto ampia del settore.» E dall’altro lato, si acquisiscono conoscenze molto ampie e si raccoglie esperienza pratica.»

Le quattro economie e la prova di realtà per il Dolder Grand

Il bootcamp ha rinunciato sistematicamente a estenuanti cicli di lezioni frontali. Dopo brevi introduzioni, si è passati direttamente al lavoro pratico sui casi. Attraverso quattro moduli a rotazione – economia degli stakeholder, degli azionisti, dei creatori e dei media – i gruppi si sono immersi nell’interazione tra i moderni canali di comunicazione.

Nel modulo dedicato all’economia dei media, il compito era quello di organizzare, in occasione del 125° anniversario dell’hotel di lusso di Zurigo The Dolder Grand sviluppare una strategia di earned media per ottenere la massima risonanza senza un budget pubblicitario diretto. I gruppi hanno analizzato l’immagine esistente e hanno dato un’interpretazione creativa del concetto di inavvicinabilità, ribaltando la situazione: anziché una percezione di riservatezza esclusiva, hanno proposto un’iniziativa temporanea «Esclusiva per tutti»: una giornata delle porte aperte che rendesse accessibile al grande pubblico la prestigiosa collezione d’arte e il patrimonio culinario della struttura.

Il feedback emerso dall’assemblea plenaria ha dimostrato quanto fosse forte la motivazione dei partecipanti a comprendere la lingua e la strategia al di là dei confini disciplinari. Ecco come l’ha espresso Philipp, studente dell’Università di San Gallo:

«Studio diritto internazionale alla HSG, ma ho una formazione in affari internazionali. E ciò che mi interessa ora di questo bootcamp è soprattutto imparare come la comunicazione, il linguaggio e le parole creino un ponte tra le discipline.»

Anche nel settore dei Public Affairs si è entrati subito nel vivo: in una simulazione di advocacy in due fasi, i team hanno assunto i ruoli di associazioni concorrenti, attori politici e rappresentanti dei media per ottenere maggioranze parlamentari a favore di complessi progetti di legge.

Rompere gli schemi nell'era dell'IA generativa

Uno dei momenti salienti è stato il modulo creativo guidato dal Chief Creative Officer Philipp Skrabal. Sullo sfondo dell’onnipresente IA generativa, Skrabal ha chiarito che, sebbene gli strumenti tecnologici alleggeriscano le attività di routine, la vera differenziazione nasce esclusivamente dalla creatività umana. L’IA si nutre di modelli di dati esistenti; chi si affida esclusivamente a essa produce prodotti mediocri e intercambiabili. Skrabal ha formulato in modo inequivocabile il compito fondamentale dei creativi:

«La creatività è ciò che oggi mi piace definire una »competenza di sopravvivenza”. Creatività significa rompere gli schemi, e per farlo bisogna innanzitutto comprenderli.»

Attraverso esempi radicali – come il fittizio «Sylt-Katapult», ideato per mobilitare l’opinione pubblica a favore dell’ampliamento a doppio binario dell’Hindenburgdamm, o la messa in scena dell’acqua in lattina come «Liquid Death» – Skrabal ha dimostrato come una presa di posizione e la violazione calcolata dei tabù siano in grado di attirare l’attenzione.

Nel successivo «sprint creativo», sei gruppi hanno ricevuto l’incarico di sviluppare una piattaforma di noleggio per oggetti di uso quotidiano utilizzati raramente. I risultati hanno mostrato una notevole varietà: «Karma@Home» ha puntato sulla salvaguardia delle risorse e su una narrazione vocale ritmica («Perché condividere è fantastico»). «Only Gadgets» ha trasferito i meccanismi delle app di incontri agli utensili («Sex rents» con titoli ambigui per forni per pizza e tende). «Scambi» ha trasformato il noleggio in una caccia al tesoro urbana con feste di comunità. «Nowner» ha inventato il personaggio di fantasia Robert, che non possiede nulla ma può accedere a tutto tramite app («Be like Robert»). «THING-DONG.ch» ha attaccato il riflesso consumistico con cartelloni «Non comprarmi» e lo slogan «Possedere fa schifo», mentre «Chrims-Chrams», con lo slogan «Safe e gueti Sach», ha valorizzato i tesori inutilizzati nelle cantine svizzere.

Dagli studi di lavoro risuonavano accese discussioni, si cliccava sui prototipi delle app e si preparavano gli elementi scenografici per la presentazione. Una partecipante ha sintetizzato perfettamente l’atmosfera dopo la presentazione:

«Ci è appena stato affidato un incarico davvero fantastico per realizzare una campagna. È molto interessante lavorare tutti insieme e vedere come si svolge un processo creativo del genere.»

Tavola rotonda: la base dei dati, il potere dei creatori e il coraggio di osare

Il terzo giorno è stato dedicato all’approfondimento della gestione strategica del marchio (sotto la guida del Head of Branding e CMO Markus Gut), ai processi di naming e al passaggio dalla SEO classica alla Generative Engine Optimization (GEO). Nel tardo pomeriggio, gli esperti delle diverse società del gruppo Farner si sono riuniti per una tavola rotonda dedicata alla pratica della comunicazione moderna.

Anna-Lena Wohlschlag, amministratrice delegata di BlueGlass, ha illustrato l’interazione tra analisi dei dati e contenuti: i dati sono indispensabili per individuare le intenzioni di ricerca e il comportamento degli utenti, ma solo uno storytelling creativo conferisce a un marchio un impatto emotivo. Philipp Nüssli, relatore ospite della Heads Agency, ha spiegato che i creator e gli influencer definiscono la propria rilevanza non attraverso la portata acquistata, ma attraverso relazioni autentiche con la community – motivo per cui la sua agenzia rifiuta circa il 90% delle richieste di collaborazione in arrivo, per non compromettere la credibilità. Anne-Christine Lindner di Jim & Jim ha sottolineato che i giovani segmenti di pubblico hanno un fiuto molto fine per i messaggi artificiosi e richiedono una reale affidabilità.

Marco Imboden, amministratore delegato della divisione Corporate Communications & Public Affairs presso Farner ed ex responsabile della comunicazione di rinomati gruppi aziendali, ha parlato delle dinamiche all’interno dei consigli di amministrazione. Per paura di commettere errori, la comunicazione aziendale tende spesso a minimizzare i rischi, al punto che i messaggi finiscono per sembrare «una vasca di acqua tiepida». È quindi tanto più importante che gli esperti di comunicazione padroneggino alla perfezione il proprio mestiere – dalla redazione di testi precisi alla rapida comprensione di questioni complesse – per poter, in qualità di interlocutori stimati da amministratori delegati e membri dei consigli di amministrazione, esigere il coraggio di assumere posizioni chiare.

Adrenalina pura: quando il parco divertimenti va a fuoco e l’IA va in crisi

I partecipanti hanno scoperto, durante la quarta giornata, attraverso tre moduli pratici della durata di un’intera giornata, che la comunicazione in tempo reale richiede grande sangue freddo.

Nella simulazione di crisi «Buenaventura» è stato simulato uno scenario di emergenza in un parco divertimenti: a seguito di manifestazioni e incidenti, sui social network si è scatenata una tempesta di indignazione. I partecipanti si sono divisi in due fazioni: un’unità di crisi composta da dirigenti dell’azienda, responsabili della sicurezza e portavoce dei media ha dovuto elaborare una strategia di comunicazione coerente sulla base di aggiornamenti sulla situazione che arrivavano in continuazione. Parallelamente, il gruppo di controllo ha agito come redazione investigativa, interrogando testimoni oculari, smascherando contraddizioni e esigendo risposte decise durante una conferenza stampa in diretta.

«Per me, che sono una studentessa, è stato estremamente prezioso poter avere un’idea di come funziona la comunicazione di crisi – capire come si debbano prendere decisioni sotto pressione.»

— Elena Lindner, partecipante alla simulazione di crisi

Allo stesso tempo, i partecipanti all«»AI Academy« hanno sperimentato un Meta-Ad-Manager simulato, creato appositamente da Farner. Hanno inserito i briefing, creato risorse visive e testuali multicanale tramite IA generativa e ricevuto un feedback immediato sulle reazioni simulate della community e sui valori di performance. Nella »Craft Session», invece, l’attenzione si è concentrata sul linguaggio visivo, sul color grading e sulle tecniche di montaggio per i formati video.

«I giovani talenti hanno dimostrato quanta energia e quanto buon senso abbiano. Se il settore darà loro spazio, non temo per il futuro della comunicazione.»

— Bernhard Schnellmann, consulente di contenuti ed esperto di IA, istruttore presso BlueGlassFarner

Un campanello d'allarme: basta con la mentalità da stagista

L'elevata qualità dei risultati mette in luce un dibattito strutturale nel settore della comunicazione: la retribuzione e il riconoscimento del valore dei giovani talenti. Da anni, agenzie e gruppi editoriali tendono a tenere in una sorta di limbo i neolaureati motivati, sottoponendoli a una lunga serie di stage, tirocini e posizioni da trainee sottopagate.

Alla luce del rapido sviluppo tecnologico, questo tipo di tirocinio è ormai superato. Questa generazione possiede una comprensione intuitiva delle piattaforme digitali, degli algoritmi e degli strumenti di intelligenza artificiale che in molti livelli dirigenziali deve ancora essere acquisita con grande fatica. Chi vuole affermarsi nella competizione per accaparrarsi i migliori talenti deve offrire ai neolaureati stipendi in linea con il mercato.

In Svizzera, gruppi tecnologici internazionali come Google, Meta, Disney o OpenAI si contendono aggressivamente gli stessi talenti e offrono stipendi da capogiro. Anche le aziende committenti investono sempre più in team interni con condizioni di ingresso allettanti. Chi vuole giocare nella massima serie deve essere pronto, proprio come nello sport di alto livello, a investire in modo sostanziale nei giovani talenti, invece di accontentarsi di offrire loro compensi minimi.

Un modello formativo esemplare

Nell'intervista conclusiva rilasciata a m&k, Michel Grunder ha tratto una conclusione personale:

«Non è stato solo un regalo da parte nostra alla giovane generazione, ma è stato soprattutto un regalo da parte della giovane generazione a noi. Abbiamo tratto incredibile energia dalla loro e Sete di conoscenza ne beneficia.»

Con il bootcamp per l’anniversario, Farner ha dimostrato come possa essere un trasferimento di conoscenze efficace: rigorosamente orientato alla pratica, privo di gerarchie e metodologicamente all’avanguardia. Il format ha dimostrato quanto potenziale ci sia nella prossima generazione, se le si concedono spazio e fiducia. Resta da sperare che questa iniziativa faccia scuola nel panorama delle agenzie svizzere.

Quando l'esperienza incontra la curiosità

Ci sono format di cui si può parlare a lungo. E ci sono format che si spiegano da soli dopo pochi minuti. Lo Speedmentoring dell’IAA appartiene alla seconda categoria. Parte un conto alla rovescia. Suona una campana. Tre allievi passano al mentore successivo, alla mentore successiva. Restano dodici minuti. Per domande, esperienze, percorsi professionali, incertezze, consigli – e a volte per una frase che rimane impressa.

L'IAA Speedmentoring si è tenuto per la prima volta l'11 maggio 2026 a Basilea, presso Helvetia Baloise. 24 giovani talenti provenienti dai settori del marketing, della comunicazione, dei media e delle agenzie hanno incontrato otto mentori: Ralf Brachat, Markus Bucheli, Gregor Eicher, Silvana Imperiali, Tarkan Özküp, Nelly Riggenbach, Natasja Sommer e Alexandra Vatansever.

La serata è stata ideata e sviluppata in prima linea da Chantal Landis insieme ai membri del consiglio di amministrazione dell’IAA Guido Trevisan, CMO di Goldbach, e Ismail Wicki, Senior Marketing National Sales presso Weischer.Cinema. Wicki ha prestato particolare attenzione proprio a quell’elemento che ha dato il ritmo al formato: il conto alla rovescia. Dodici minuti per ogni round, poi si cambia. In questo modo, il mentoring non si è trasformato in un semplice networking, ma in un percorso esperienziale dal ritmo ben definito.

Quello che sulla carta sembrava un evento di settore ben organizzato, sul posto ha sviluppato un’energia sorprendentemente vivace. Non un rigido evento dedicato alle nuove leve, né una predica sulle carriere impartita dall’alto, ma uno spazio pieno di conversazioni intense. A volte sommesse, a volte incisive, spesso molto dirette.

Promozione delle giovani leve senza discorsi di facciata

Il punto di forza di questo formato risiede nella sua semplicità. I giovani talenti pongono domande concrete. I dirigenti esperti condividono i propri percorsi professionali, gli errori, i successi e gli atteggiamenti. Tra questi due elementi nasce proprio quel dialogo che nel settore viene spesso invocato, ma che raramente viene reso possibile in modo così intenso.

Chantal Landis, amministratrice delegata dello Swiss Chapter dell’IAA, descrive lo “speed mentoring” come un’iniziativa particolarmente cara all’IAA. È molto apprezzata sia dai mentori che dai giovani talenti che si candidano per un posto. Dopo Zurigo e Basilea, sono già pervenute richieste da Losanna e Lucerna. Ciò testimonia il potenziale di un modello che potrebbe diffondersi ben oltre i confini delle singole città.

Guido Trevisan, membro del consiglio direttivo dell’IAA impegnato nella promozione dei giovani e dei talenti, ha sintetizzato il senso della serata: i giovani talenti non devono limitarsi ad ascoltare, ma devono stringere contatti, porre domande e trarre beneficio dall’esperienza. Il mentoring ha svolto un ruolo importante anche nella sua carriera, fungendo da fonte di ispirazione, nuove idee e orientamento.

È proprio qui che risiede la vera importanza: la promozione delle nuove leve non viene trattata come una questione astratta di risorse umane, ma come un incontro personale. Chi vuole fare carriera non ha bisogno solo di competenze specialistiche, ma anche di opportunità, orientamento, feedback sincero e persone disposte a condividere le proprie esperienze.

L'intelligenza artificiale, il cambio di carriera e la questione dell'atteggiamento

La serata ha ruotato, con una frequenza sorprendente, attorno a tre temi: l’intelligenza artificiale, le scelte di carriera e l’atteggiamento.

A Markus Bucheli, ospite dell’evento e responsabile del marketing e della comunicazione di mercato presso Helvetia Baloise, è stato chiesto particolarmente spesso quale fosse il momento giusto per cambiare lavoro. La sua risposta è stata articolata: non bisogna affrettarsi a cambiare, ma prima valutare sistematicamente quali opzioni siano ancora disponibili presso l’attuale datore di lavoro.

Anche l’intelligenza artificiale era onnipresente. Non come semplice moda del momento, ma come fonte concreta di incertezza. Tarkan Özküp ha sottolineato un punto importante: i professionisti, sia giovani che più anziani, dovrebbero creare spazi di discussione in cui affrontare i nuovi temi con la dovuta preparazione. Non limitarsi a recuperare informazioni. Non delegare tutto. Pensare rimane un lavoro.

Nelly Riggenbach l’ha espresso in termini ancora più incisivi: «La creatività non conosce gerarchie». È l’idea migliore che deve contare, non la posizione più alta al tavolo. Il suo consiglio da esperta: pensare in modo critico e mettere in discussione lo status quo.

Lo spirito benevolo nella stanza

Ciò che emerge in modo particolare dal video è l’atmosfera della serata. I partecipanti al programma sembrano preparati, curiosi e aperti. I mentori non sembrano presenti solo per senso del dovere, ma sembrano davvero interessati. Molti di loro affermano di aver imparato qualcosa anche loro.

Natasja Sommer si è detta colpita dall’intelligenza, dalla curiosità e dalla preparazione dei giovani partecipanti. Silvana Imperiali ha parlato di entusiasmo, apertura mentale e domande di vario genere. Gregor Eicher ha descritto lo «spirito da campioni» dei giovani talenti, che lo avrebbero «messo davvero alla prova».

Anche i partecipanti al programma di mentoring non hanno portato a casa solo biglietti da visita, ma anche spunti concreti: autenticità, curiosità, pragmatismo, competenze trasversali, rispetto anziché il semplice desiderio di piacere agli altri. Una frase è rimasta particolarmente impressa: «Non devi per forza piacere, devi essere rispettato.»

Cosa potrebbe rendere questo formato ancora più efficace

Per quanto la serata sia stata convincente, rimane una domanda giornalistica: come si può trasformare una serata così stimolante in un sostegno duraturo?

Lo speed mentoring vive di ritmo, intensità e casualità. È proprio questo che lo rende attraente. Allo stesso tempo, però, è proprio qui che risiede il suo limite. Dodici minuti possono aprire nuove porte, ma non sostituiscono un accompagnamento a lungo termine. Chi vuole davvero affrontare alla radice la promozione delle nuove leve potrebbe in futuro rendere questo formato ancora più vincolante: con colloqui di follow-up, piccoli gruppi di pari, una rete di ex partecipanti o offerte concrete di abbinamento tra mentori e allievi. Non come una burocratizzazione di questo spirito positivo, ma come un rafforzamento di ciò che è già emerso chiaramente questa sera.

Un formato che potrebbe essere imitato

L’IAA Speedmentoring mostra come dovrebbe essere, nel migliore dei casi, il sostegno al settore: accessibile, concreto, intergenerazionale. Riunisce attorno a un tavolo committenti pubblicitari, agenzie e media. Dà vita a dialoghi che altrimenti difficilmente avrebbero luogo. E ricorda che le carriere non crescono solo grazie alle competenze, ma anche grazie agli incontri.

Basilea non è stata quindi solo un’altra tappa. Basilea è stata la prova che questo formato può viaggiare. A Zurigo, a Losanna, a Lucerna – e in realtà ovunque un settore abbia capito che il futuro non nasce dai dibattiti, ma dal dialogo diretto.