L'industria sembra un po' in difficoltà in questo momento. Sta cercando di orientarsi in un'economia che si sta indebolendo e in un mondo della comunicazione che subisce costantemente una riorganizzazione digitale su base quasi quotidiana. Tutti parlano di efficienza, intelligenza artificiale, performance e nuove leve. Ma spesso questo porta a un ritmo frenetico: più azioni, più tattiche, più reazioni. Il 35° Brand Roadshow, tenutosi il 14 aprile presso la Casa della Comunicazione di Zurigo, ha dato un tono piacevolmente diverso a questa situazione.

Il titolo era: «Tornare a crescere - ma come?». Le risposte sono state fornite da Esther Busch, Managing Partner Mediaplus, Michaela Albrecht, Customer Success Leader Brand & Media Germany di NIQ, e Raul Serrat, Chief Creative Officer & Partner di Serviceplan Suisse. Il loro approccio non è stato modaiolo, ma analitico. Non una caccia alle tendenze, ma una lezione visiva. Non una battaglia di strumenti, ma la domanda sul perché alcuni marchi guadagnano in un ambiente stagnante mentre altri rimangono bloccati nell'azionismo.

L'attenzione si è concentrata su quattro marchi che hanno contrastato la tendenza. E con loro una consapevolezza che sembra quasi troppo semplice per essere vera: In tempi difficili, la crescita non deriva dal nervosismo, ma dalla coerenza.

Quando il mercato non aiuta più, è il marchio a dover sostenere il carico.

Il contesto economico in cui si è svolto questo roadshow era tutt'altro che roseo. Crescita debole, prezzi in aumento, incertezze geopolitiche e un clima di consumo che non fa certo venire voglia di essere spericolati. Se si vuole crescere in queste condizioni, non si può più sperare in un mercato generale favorevole in molte categorie. La crescita avviene quindi principalmente a spese della concorrenza. La quota di mercato diventa la vera disciplina.

È proprio per questo che i dati alla base della presentazione erano così importanti. NIQ ha analizzato circa 49.000 marchi del settore FMCG e Tech & Durables tra il 2021 e il 2025, non sulla base di sondaggi o di immagini percepite del marchio, ma sulla base di dati concreti di vendita del settore retail. L'asticella è stata posta in alto: crescita continua, performance superiore rispetto alla concorrenza, crescita strutturale dal core business anziché solo attraverso le promozioni, oltre a una scala economica rilevante. Alla fine sono rimasti solo 87 marchi. 0,2%. Questo dato da solo rende interessante la mattinata. Molti parlano di crescita. Pochi la organizzano davvero.

Fuori dal circuito promozionale, dentro il core business

Il roadshow ha evidenziato chiaramente dove molti marchi falliscono. Non per mancanza di conoscenze. Piuttosto per una mancanza di disciplina. Perché molto di ciò che Busch, Albrecht e Serrat hanno mostrato non è una novità rivoluzionaria. Prodotto, prezzo, distribuzione, comprensione del consumatore, creazione, media: Tutto deve funzionare insieme. E il marchio deve rimanere al centro.

È proprio qui che spesso sorge il problema. Invece di rafforzare il core business, molti fuggono in una spirale di azioni. Una promozione qui, una leva di prezzo là, un nuovo racconto veloce o un canale ad azione rapida. Questo crea picchi a breve termine, ma raramente un movimento sostenibile. La linea di base rimane dov'è. O peggio: il marchio perde la sua nitidezza.

I quattro casi presentati al roadshow non ci hanno quindi portato nel mondo delle idee pubblicitarie spettacolari, ma ci hanno riportato alla vera questione dell'artigianato: come fa un marchio a mantenere la rotta in tempi turbolenti senza rimanere fermo?

Frosta: crescita attraverso la caparbietà strategica

Frosta ne è stato un esempio quasi da manuale. Il marchio ha aumentato le vendite dell'81% nel periodo in esame, ottenendo allo stesso tempo un notevole premio di prezzo. In una categoria con il vento in poppa, ma che non è affatto una garanzia di successo, questo è più di un semplice buon risultato.

Il punto decisivo: Frosta è rimasta fedele a se stessa. Il Comando di Purezza, cioè la chiara presa di posizione contro gli esaltatori di sapidità, i coloranti e altri additivi, non è stato riscritto ogni pochi anni, ma è stato mantenuto con coerenza. Il marchio non ha cambiato la sua essenza, ma l'ha reinterpretata nel corso degli anni: a volte in modo fattuale, a volte in modo umoristico, a volte con un tocco contemporaneo, ma sempre riconoscibilmente Frosta.

In questo contesto, Serrat ha parlato di «testardaggine strategica». È un'espressione che si adatta molto bene al caso. Frosta non ha seguito ogni nuova moda, ma è rimasta la stessa nella sua essenza e ha semplicemente adattato la sua espressione, i suoi prodotti e il suo allestimento alle nuove esigenze. In questo modo, la coerenza non è diventata stagnazione, ma un capitale di fiducia crescente.

Il punto è quasi antiquato: non tutti i marchi hanno bisogno di un grande botto creativo. Ma ogni marchio ha bisogno di un nucleo abbastanza forte da poter essere sviluppato in modo credibile nel corso degli anni.

SharkNinja: Dalla comunità al grande palcoscenico

Il caso SharkNinja è stato molto più dinamico. Il marchio ha fatto uscire i piccoli elettrodomestici dall'angolo funzionale e li ha trasformati in prodotti che vengono considerati quasi al ritmo dei marchi tecnologici: veloci, desiderabili, chiacchieroni. Il risultato: una crescita massiccia, un'enorme rilevanza per la crescita della categoria e un marchio che ha trasformato i problemi quotidiani in un modello di business scalabile.

La chiave di tutto ciò sta in una gestione del marchio che non solo si rivolge al consumatore, ma ne fa il punto di partenza. SharkNinja ascolta prima di tutto. L'ascolto sociale non è un accessorio amichevole, ma un sistema operativo. Il marchio chiede alla sua comunità quali sono gli attriti nella vita di tutti i giorni, quali piccoli problemi sono fastidiosi, cosa potrebbe essere semplificato, accelerato o reso più piacevole. Solo allora nascono i prodotti. Poi il prodotto viene riportato, testato e perfezionato. Il prodotto non entra semplicemente nel mercato, ma emerge dal mercato.

L'aspetto particolarmente entusiasmante di questo caso è stato lo sbalordimento della comunicazione. Si parte dalla comunità stessa: Le persone che usano, mostrano e discutono i prodotti, costruendo così una credibilità organica. La fase successiva coinvolge gli amplificatori di celebrità, come David Beckham, che conferiscono al marchio un ulteriore appeal senza distruggere il carattere quotidiano dei suoi prodotti. E poi arriva il livello dei creatori: più avvicinabili dei classici testimonial, più vicini all'applicazione reale, spesso con il diritto di non far apparire tutto come una furbata. È proprio questo mix di comunità, celebrità e cultura dei creatori che rende SharkNinja così attraente al momento.

Si crea così un ciclo di vicinanza, desiderio e rinforzo. La comunità fornisce rilevanza. Le celebrità forniscono la luminosità. I creatori traducono il tutto nella vita digitale quotidiana. I prodotti non sono semplicemente introdotti, ma attesi. Vengono stuzzicati, discussi, provati e passati. Il lancio non è più solo una disponibilità, ma un evento.

Ed è proprio a questo punto che il caso diventa interessante in termini di strategia mediatica. A un certo punto, il social first non è più sufficiente. Chi è cresciuto grazie alla prossimità digitale, a un certo punto deve far uscire il marchio dalla bolla e ancorarlo in modo più ampio. È qui che entrano in gioco la TV e l'Out of Home. Entrambi i media sono stati esplicitamente citati dai relatori come la prossima fase di crescita. La TV crea il grande palcoscenico, l'Out of Home la presenza fisica nella vita quotidiana. Entrambi insieme trasformano lo slancio sociale in una maggiore consapevolezza del marchio. SharkNinja dimostra così in modo esemplare che la vicinanza alla comunità digitale e la portata tradizionale non sono opposte, ma piuttosto si rafforzano a vicenda nel migliore dei casi.

Tetesept: modernizzare la fiducia senza tradirla

Con Tetesept è emerso un tipo di marchio completamente diverso. Un marchio con origini farmaceutiche, cioè con un patrimonio che irradia serietà, efficacia e fiducia. Queste origini possono essere un vantaggio. Oppure può essere un ostacolo. Tetesept l'ha tradotta in una nuova moneta.

Il marchio non ha usato la sua credibilità come un bene museale nostalgico, ma come capitale di avviamento per il passaggio allo stile di vita, alla cura di sé e al benessere preventivo. Nuovi prodotti, nuovi formati, nuovi spazi sugli scaffali, nuovi momenti d'uso, ma nessuna rottura con il nucleo di fiducia. La vecchia esperienza è stata mantenuta, solo che è stata tradotta in una vita quotidiana diversa.

Anche in termini di comunicazione, non si trattava tanto di uno spettacolo pirotecnico quanto di un gioco di equilibri. L'immagine è diventata più moderna, più umana, più emotiva. Allo stesso tempo, l'impronta farmaceutica è rimasta presente laddove ha sostenuto il posizionamento premium. La competenza non è stata eliminata, ma allentata dal punto di vista stilistico. In questo modo, Tetesept ha ottenuto qualcosa che molti marchi tradizionali non riescono a fare: modernizzarsi senza tradire se stessi.

Schaebens: il focus batte il folklore

Infine, il caso di Schaebens era particolarmente interessante. Un marchio più piccolo, gestito dal proprietario, in un settore dominato da pesi massimi come L'Oréal o Garnier. Eppure è riuscito a crescere, anche a un livello di prezzo più alto. È particolarmente interessante perché questo caso non ha richiesto un budget molto elevato.

La forza di Schaebens risiedeva nella sua focalizzazione. Il marchio si concentrava costantemente sulle maschere per il viso, ma interpretava questa categoria in modo abbastanza ampio da creare nuovi punti di connessione: Colliri, sieri, applicazioni correlate. Non una diversificazione selvaggia, ma un pensiero controllato sul futuro.

A questo si aggiunge un'attitudine comunicativa che Serrat ha splendidamente descritto come un «marchio senza maschera». Mentre molti marchi di bellezza continuano a immergersi in immagini artificiali di perfezione, Schaebens si è avvicinato alla vita di tutti i giorni, alle applicazioni reali, alle persone invece che alla brillantezza. Soprattutto in una categoria che spesso appare eccessivamente estetizzata, questo crea fiducia. E nel punto vendita, dove Schaebens è particolarmente forte, è proprio questa vicinanza che ripaga.

Il caso ha dimostrato anche un'altra cosa: anche i piccoli marchi possono caratterizzare una categoria in modo comunicativo se non vogliono tutto allo stesso tempo. La concentrazione non è l'opposto della crescita. A volte è il suo prerequisito.

La lezione di questa mattina è straordinariamente chiara

Cosa resta dunque di questo roadshow? Soprattutto una conclusione piacevolmente sobria. I vincitori in questo ambiente stagnante non sono i marchi che si buttano a capofitto su ogni tendenza. Sono quelli che capiscono il loro marchio, prendono sul serio i loro consumatori, hanno la distribuzione sotto controllo, non disaccoppiano la loro creazione dall'obiettivo di impatto e non considerano il loro budget come un semplice blocco dei costi.

Nessuno dei marchi presentati è cresciuto principalmente grazie a sconti e politiche di prezzo frenetiche. Nessuna ha vissuto grazie a un'unica idea magica. Nessuno ha sostituito la strategia con una continua attività nei canali. Al contrario, hanno dimostrato qualcosa che sembra quasi antiquato nel settore e che forse è proprio il motivo per cui è tornato di moda: la crescita è spesso il risultato di una gestione pulita e a lungo termine del marchio.

O per dirla in un altro modo: uscire dal loop dello stress permanente non significa aumentare il rumore. Si tratta di più linea.

Proprio per questo motivo la mattinata alla Casa della Comunicazione di Zurigo è stata così preziosa. Non ha offerto una scorciatoia per uscire dalla stagnazione. Ma ha dimostrato che le strade ci sono. E che sorprendentemente spesso iniziano da dove molti marchi non guardano abbastanza: dalla propria coerenza.