Giornalisti come innovatori
Grazie al coinvolgimento dei collaboratori nei processi di innovazione, un’azienda non solo può trarre vantaggio dalle idee che ne derivano, ma anche favorire l’accettazione dei processi di cambiamento. Un articolo tratto dall’edizione cartacea di «Werbewoche».
In un progetto congiunto tra l'Istituto MCM dell'Università di San Gallo e i media Tagblatt, i giornalisti sono coinvolti nello sviluppo di servizi giornalistici in cosiddetti workshop di innovazione. I concetti che ne derivano non soddisfano solo i requisiti di politica democratica, ma anche le esigenze economiche. "Giornalismo imprenditoriale" è la parola d'ordine del momento, utilizzata negli ultimi anni per incoraggiare i giornalisti a pensare in modo più imprenditoriale. Glenn Greenwald (The Intercept), Carlos Watson (OZY) e Hansi Voigt (Watson), in Svizzera, personificano questa logica voltando le spalle ai marchi mediatici consolidati e plasmando il mercato con progetti innovativi. Per sopravvivere in un panorama mediatico in continua evoluzione, le redazioni tradizionali devono anche trovare una capacità di innovazione che consenta loro di mantenere le menti creative all'interno del team e di proporre offerte innovative al mercato. Per farlo, devono prendere sul serio la comprensione del mercato da parte dei loro giornalisti e offrire loro spazio per affrontare il cambiamento. Un progetto congiunto tra l'Istituto per la gestione dei media e della comunicazione dell'Università di San Gallo e Tagblatt Medien sta studiando il potenziale di questo approccio: Nei cosiddetti "atelier dell'innovazione", i giornalisti sono coinvolti nello sviluppo di nuove offerte giornalistiche. In piccoli gruppi, analizzano le esigenze dei potenziali utenti per sviluppare idee innovative. Questo dimostra che la mentalità imprenditoriale è presente. Vengono create idee realistiche con una forte attenzione al gruppo target, che mirano a essere realizzate con poche risorse. I giornalisti hanno da tempo interiorizzato gli approcci imprenditoriali che vengono predicati dalla direzione.
Creatività dei dipendenti
Anche se il risultato viene plasmato in un prodotto alla fine della giornata, sul web da un momento all'altro, il giornalismo è in definitiva un'attività di servizi - e quindi dipende in larga misura dalle prestazioni dei giornalisti, che definiscono il prodotto nell'ambito delle possibilità a loro disposizione. In altri settori, l'integrazione dei cosiddetti dipendenti di prima linea, cioè quelli che forniscono il servizio vero e proprio, nei processi di innovazione è stata studiata da tempo, ma non così nel giornalismo. Ciò può essere dovuto alla tradizionale immagine di sé di molti giornalisti o alla mancanza di pressione competitiva di cui il settore ha potuto beneficiare per decenni. Dal punto di vista della ricerca organizzativa, tuttavia, si sta sprecando un potenziale prezioso. Dopo tutto, è proprio nei mercati in evoluzione che la creatività dei dipendenti è il punto di partenza di ogni innovazione.
L'utilizzo si concentra in particolare nei fine settimana e nelle serate rilassate. Mentre dal lato dei fornitori la tendenza è ancora verso i giornali domenicali, dal lato degli utenti c'è il desiderio di concentrarsi sugli argomenti piuttosto che sulle notizie. Un ampio gruppo target, che desidera uno sfondo e un approfondimento lontano dai titoli che cambiano ogni giorno, ritiene che né la Weltwoche né la WOZ si rivolgano a loro. Anche per quanto riguarda il giornalismo quotidiano, molti degli intervistati si sentono offesi dalla natura effimera delle notizie. Vorrebbero che i giornalisti fossero più attivi nel definire i temi, soprattutto a livello locale. Chiedono una copertura prolungata di argomenti rilevanti per i cittadini, che richieda ai giornalisti di raccogliere le discussioni in modo indipendente e di seguirle in modo critico.
Accettazione del cambiamento
L'atteggiamento di Glenn Greenwald, che vede i giornalisti come attivisti che si battono con convinzione per una causa, va anche oltre le richieste di questi utenti intervistati. Ha scelto di lasciare il Guardian per sostenere questo approccio in un nuovo progetto. Non tutti i giornalisti scelgono una strategia così lungimirante in tempi di grandi cambiamenti, perché il cambiamento significa sempre incertezza. Tuttavia, coinvolgere i dipendenti nello sviluppo di nuovi servizi o processi di lavoro facilita la comprensione dei processi di cambiamento associati e garantisce il loro coinvolgimento. L'approccio sopra descritto di coinvolgere i giornalisti nei processi di innovazione può essere applicato anche a compiti diversi dall'orientamento al cliente. Ad esempio, i giornalisti della Neue Zürcher Zeitung sono coinvolti in workshop sulle forme di giornalismo online adatte al marchio. Oltre ad analizzare il potenziale del giornalismo digitale, ogni workshop si concentra anche sulla discussione di questioni giornalistiche e identitarie. L'impegno dei dipendenti in questo progetto si basa in particolare sull'impegno della direzione a realizzare almeno un'idea sviluppata in ogni workshop. Il nuovo format "Monday Cliché", creato in uno dei primi workshop, è la prova di questa promessa. Quando i dipendenti sperimentano che le loro conoscenze e idee sono prese sul serio, la loro motivazione al lavoro e il loro impegno verso l'azienda aumentano. Non sono solo le organizzazioni giornalistiche a poterne beneficiare, e non solo in tempi di crisi.
Stephanie Grubenmann
Workshop sull'innovazione orientata al cliente
In una prima fase, viene selezionato un gruppo target specifico, ad esempio le famiglie che vivono nelle aree urbane. Attraverso interviste approfondite e altri metodi di indagine qualitativa, i dipendenti intraprendono un dialogo intenso con i rappresentanti del gruppo target. I dati raccolti vengono poi analizzati per identificare i bisogni principali. Concentrandosi su un'esigenza specifica, la seconda fase consiste nello sviluppo di un'idea concettuale che si basa il più possibile sulle competenze esistenti dei dipendenti. Infine, i dipendenti tornano dal gruppo target e presentano l'idea sviluppata. Il feedback dei potenziali utenti viene integrato nel concetto finale. Un workshop sull'innovazione dura almeno tre giorni. Idealmente, i dipendenti di diverse divisioni/dipartimenti aziendali sono riuniti in un gruppo di lavoro.
"Non basta dire di voler fare qualcosa, bisogna farlo davvero".
Philipp Landmark, caporedattore del St. Galler Tagblatt, in conversazione con il caporedattore della Werbewoche Pierre C. Meier
WW: Come è nata la collaborazione con l'Università di San Gallo?
Philipp Landmark: Due anni fa, in occasione dello Swiss Media Forum, ho parlato con Stephanie Grubenmann e abbiamo deciso di "fare qualcosa" insieme. In seguito, Stephanie Grubenmann - che tra l'altro aveva già lavorato come stagista presso la nostra casa editrice - ci ha contattato con un progetto specifico e ha presentato l'idea a parte del team di gestione.
Il Tagblatt di San Gallo è il pilota di una storia a livello di Gruppo?
Penso che il metodo e alcuni risultati di questi workshop sull'innovazione possano essere trasferiti ad altre testate. La NZZ ha ora organizzato workshop sull'innovazione simili, anche con Stephanie Grubenmann e le persone dell'istituto MCM HSG.
È noto che i giornalisti hanno un rapporto piuttosto critico con le ricerche di mercato editoriali. Come è stato accolto il progetto dal team editoriale?
All'inizio è andata come mi aspettavo: un terzo dei dipendenti è corso ai ripari, un terzo ha preso nota e un terzo si è impegnato attivamente. È un progetto piuttosto insolito per i redattori, perché pochi di loro pensano così intensamente al proprio lavoro. La percentuale di coloro che hanno prenotato una fascia oraria nonostante il carico di lavoro e la pressione temporale è stata sorprendentemente alta. Lo stesso vale per l'impegno delle persone.
Hanno cercato di coinvolgere gli scettici?
Lo hanno fatto. Da un lato, ho dichiarato a tutta la redazione che ritenevo il progetto una buona cosa, dall'altro, anche la direzione ha dimostrato di sostenere la causa. Ma non abbiamo obbligato nessuno a partecipare, perché questo avrebbe solo rallentato il progetto.
Questo progetto si tradurrà in una ricerca regolare?
Ora vogliamo concludere la questione per la prima volta. Per me ci sono due grandi insegnamenti da trarre. In primo luogo, a livello teorico: alcuni giornalisti hanno trascorso uno, due o tre giorni ad analizzare intensamente il loro lavoro e il giornale. Si sono posti domande come: "Cosa facciamo veramente? Cos'altro potremmo fare?". Hanno riflettuto. Questo è di per sé un guadagno. Un altro prezioso effetto collaterale è che i dipendenti si rendono conto che viene chiesto loro di riflettere. Non è che il nostro lavoro sia definito da qualche parte da Dio, ma dobbiamo pensare a come potrebbe essere noi stessi. Inoltre, sono emerse anche alcune idee pratiche che sono state concretizzate. Abbiamo tutte le intenzioni di realizzarne una o due per esplorare le possibilità.
Sono stati intervistati diversi gruppi target. Come sono stati definiti?
È stato un lavoro vario. C'è stato un contributo da parte dell'università, poi ci sono stati suggerimenti da parte della redazione, che voleva che alcuni punti fossero approfonditi, e alcuni sono venuti da me.
Era coinvolto anche l'editore?
L'editore è stato coinvolto e ha sostenuto il progetto. Tuttavia, le questioni tematiche erano in gran parte editoriali. Tuttavia, è emersa anche un'idea editoriale, per così dire non richiesta.
La sua conclusione?
Decisamente raccomandabile. Il solo fatto di pensare a ciò che si sta facendo è una buona cosa. Un progetto come questo crea anche una certa dose di costrizione. Non ci si limita a dire che si vuole fare qualcosa, ma la si fa davvero. L'intero progetto ti dà una certa struttura. Ci ha anche permesso di porci delle domande che forse non ci saremmo mai posti. Lavorare con Stephanie Grubenmann e il suo team ha ampliato gli orizzonti di tutti i partecipanti. Questo è un vantaggio sicuro. Se ora riusciamo a realizzare uno o due progetti, tanto meglio.
Quando vedremo le prime realizzazioni?
C'è una fase di implementazione. Nel corso di quest'anno, proveremo alcune delle cose che abbiamo sviluppato. Forse non funzioneranno come le avevamo immaginate, nel qual caso dovremo modificarle o sviluppare ulteriormente le idee. Non è che in due o tre giorni abbiamo sviluppato modelli di business fondamentalmente nuovi per la nostra azienda di media. Si tratta di cose volutamente più piccole. L'approccio di ricerca scelto, in cui chiediamo ai lettori cosa vogliono realmente, ci porta automaticamente a considerare cosa possiamo offrire loro. Poi si mette insieme qualcosa e si lascia che i lettori riflettano di nuovo. Con un meccanismo di questo tipo si può ottenere molto rapidamente qualcosa. L'intervista è stata condotta telefonicamente.
Intervista: Pierre C. Meier
