Guido Schilling: «C'è un collo di bottiglia nel sistema»

m&k La percentuale di donne nei consigli di amministrazione si attesta al 22% % – a cosa è dovuto, concretamente, il fatto che, dopo anni di crescita, la dinamica si stia ora appiattendo?

Guido Schilling Già lo scorso anno avevo constatato un rallentamento della crescita. Stiamo analizzando, tra i 250 principali datori di lavoro svizzeri, la “gender diversity pipeline”, che misura l’andamento della quota femminile a tutti i livelli dirigenziali. Da questa analisi emerge che molte aziende si concentrano fortemente sul rispetto dei requisiti normativi ai vertici aziendali, ma allo stesso tempo registrano progressi nettamente inferiori nei livelli inferiori per quanto riguarda la formazione delle nuove leve femminili. Non interpreto questo andamento come un passo indietro, ma piuttosto come l’espressione di un mercato delle nuove leve ormai ampiamente esaurito. Negli ultimi anni, la quota di donne nei consigli di amministrazione è passata da circa il 4 % a oltre il 20 %, grazie alla regolamentazione, alla pressione sociale e a una maggiore attenzione da parte dei consigli di amministrazione. Si tratta di un progresso sostanziale, che tuttavia sta ora portando sempre più spesso a limiti strutturali. Da un’analisi più approfondita emergono diverse cause. Da un lato, il bacino di donne con una vasta esperienza operativa rimane limitato. Dall’altro, i requisiti per ricoprire ruoli dirigenziali sono aumentati notevolmente negli ultimi anni. Le incertezze geopolitiche, le trasformazioni tecnologiche e la crescente complessità normativa richiedono oggi un livello più elevato di esperienza e maturità. Di conseguenza, i nuovi membri della direzione sono in media più anziani rispetto al passato, il che rallenta complessivamente la dinamica di rinnovamento. A ciò si aggiunge uno squilibrio strutturale nel percorso di crescita professionale. Sebbene la percentuale di donne nel middle management sia cresciuta, lo sviluppo sistematico a tutti i livelli dirigenziali è rimasto spesso insufficiente. La forte attenzione rivolta al raggiungimento di un obiettivo quantitativo ai vertici è andata in parte a discapito di uno sviluppo sostenibile dei talenti. Per dirla in modo più incisivo: solo ciò che viene misurato viene gestito in modo coerente. La chiara attenzione rivolta a una maggiore diversità nei consigli di amministrazione non è stata sempre accompagnata da programmi di sviluppo adeguati, volti a formare in modo mirato le nuove leve a tutti i livelli. Molte aziende stanno attualmente introducendo tali misure, ma i loro effetti, com’è naturale, non saranno visibili nel breve termine.

Lei sostiene che le aziende si siano concentrate soprattutto sul raggiungimento di valori di riferimento: molte di esse hanno forse semplicemente «spuntato la casella» della diversità di genere, invece di integrarla in modo duraturo?

Negli ultimi 20 anni si sono verificati enormi cambiamenti nella composizione dei consigli di amministrazione. Quando nel 2006 ho pubblicato i dati relativi al primo Schilling Report, uno dei circa 20 giornalisti presenti mi ha chiesto perché la percentuale di donne nei consigli di amministrazione fosse solo del 4 %. Ci è voluta quasi un’intera generazione perché anche in Svizzera si riconoscesse il valore aggiunto di una maggiore diversità nei team dirigenziali. Molti amministratori delegati e presidenti dei consigli di amministrazione hanno dovuto innanzitutto constatare di persona che i team composti in modo diversificato portano a decisioni più solide e a una valutazione dei rischi più equilibrata, consentendo così alle aziende di attingere a un bacino nettamente più ampio di donne altamente qualificate. Allo stesso tempo, la pressione normativa ha portato molte aziende a concentrarsi fortemente sul raggiungimento formale degli obiettivi. Non di rado le donne venivano reclutate dall’esterno con contratti a breve termine, anziché sviluppare talenti all’interno dell’azienda nel lungo periodo. Una volta raggiunti i valori di riferimento, in alcuni casi si è diffusa la sensazione che il compito fosse stato portato a termine – un atteggiamento che non va abbastanza in profondità. La diversità deve partire presto ed essere intesa come un processo di sviluppo. Mi ha colpito un’azienda di ingegneria meccanica che, in 10 anni, ha aumentato la percentuale di donne in posizioni dirigenziali dal 12 % a oltre il 20 %, anche grazie a programmi di mentoring e a piattaforme per il networking e la visibilità. Soluzioni a breve termine come le assunzioni esterne hanno sì generato un certo movimento, ma non sempre hanno portato a un’integrazione sostenibile. Il vero valore aggiunto della diversità di genere nasce solo dall’influenza, dalla partecipazione e dal radicamento culturale. È qui che oggi inizia la differenziazione: le aziende che concepiscono la diversità in chiave strategica investono in modo mirato nei percorsi di carriera, nella successione e nella cultura. Altre rischiano di perdere attrattiva nella competizione per accaparrarsi giovani donne ambiziose.

La percentuale di donne di nuova nomina nei consigli di amministrazione è scesa al 21 %, il valore più basso dal 2020: stiamo già assistendo a un'inversione di tendenza?

Questo rallentamento viene spesso interpretato, un po« affrettatamente, come una reazione contraria. È più plausibile considerarlo come una transizione verso una fase più matura della diversità di genere. L’attenzione si sposta dalla velocità alla sostenibilità. Hanno successo le aziende che promuovono la diversità al proprio interno: identificano i talenti in fase precoce, li sviluppano in modo mirato e li investono di responsabilità operative. Altrettanto determinante è la cultura di leadership. Laddove contano le prestazioni, la fiducia e i valori – e non la presenza o le logiche di potere –, la diversità diventa efficace. Il rallentamento è quindi meno un segnale di allarme che un segno di maturità. Mi convincono quelle aziende che tengono d’occhio il proprio bacino di talenti a tutti i livelli dirigenziali. Solo chi sviluppa sistematicamente i talenti dal basso verso l’alto e attribuisce la stessa importanza a ogni livello ottiene successi sostenibili. Di conseguenza, le aziende di successo investono in una pianificazione lungimirante dei talenti, ad esempio secondo il principio del »grandfather»: il diretto superiore viene affiancato da un partner di riferimento proveniente dal livello dirigenziale immediatamente superiore, al fine di valutare il potenziale in modo approfondito. I successi nella crescita interna motivano tutte le parti coinvolte e rafforzano la fidelizzazione a lungo termine.

Allo stesso tempo, un numero insolitamente elevato di donne sta lasciando i vertici aziendali: sappiamo perché queste dimissioni sono così numerose?

Questo aumento del turnover non è indice di scarsa idoneità, ma piuttosto una prova di resistenza per i sistemi di gestione esistenti. Le donne accedono con una frequenza superiore alla media a ruoli dirigenziali provenienti dall’esterno, spesso con reti meno consolidate e un breve periodo di prova, a fronte di aspettative molto elevate in termini di impatto e prestazioni. A ciò si aggiunge il loro elevato valore di mercato, che favorisce ulteriormente le possibilità di cambiamento. Molte di queste uscite non sono quindi involontarie, ma rappresentano decisioni consapevoli. Quando la cultura, la governance o il sostegno istituzionale non sono adeguati, le donne di grande talento ne traggono le conseguenze. In una prospettiva d’insieme vale quindi quanto segue: spesso non sono le donne ad essere troppo instabili, ma le strutture in cui entrano. Qui risiede una sfida centrale per molte aziende. Chi vuole compiere un passo avanti nell’integrazione sostenibile di donne di spicco nel top management dovrebbe chiedersi criticamente se i modelli di leadership, le aspettative e i sistemi di sostegno esistenti siano effettivamente adatti a garantire la diversità a lungo termine e a renderla efficace.

L'effetto "pipeline" sembra non funzionare: un maggior numero di donne nei livelli dirigenziali intermedi non porta automaticamente a un maggior numero di donne ai vertici. Dove si interrompe esattamente la catena?

Il collo di bottiglia si trova tra il management intermedio e la dirigenza di vertice. La mia esperienza dimostra che, a questo livello, le donne spesso si propongono in modo meno attivo per assumere posizioni di rilievo. È quindi ancora più importante individuare tempestivamente le donne di spicco, sostenerle in modo mirato e garantire loro la visibilità necessaria per acquisire esperienza anche al di fuori della propria organizzazione. Le donne continuano a essere rappresentate in modo sproporzionato nelle funzioni di servizio. Tuttavia, queste funzioni offrono spesso solo opportunità di sviluppo limitate fino ai vertici aziendali. È quindi fondamentale attirare le donne fin da subito verso le funzioni aziendali e affidare loro tempestivamente responsabilità relative al conto economico (P&L), il che a sua volta crea visibilità e credibilità. Il successo della pipeline non deriva dai programmi, ma dalla traduzione coerente del potenziale in responsabilità.

In Svizzera la diversità di genere viene ancora vista più come un obbligo normativo che come un vero e proprio vantaggio competitivo?

Mentre alcune aziende continuano a considerare la diversità principalmente da un punto di vista normativo, altre la utilizzano già in modo mirato come leva strategica. Ci troviamo quindi chiaramente a un bivio tra la gestione e lo sfruttamento. La prospettiva normativa sta perdendo sempre più importanza, mentre l’integrazione strategica della diversità acquista sempre più rilevanza. A mio avviso, già oggi è possibile individuare sul mercato del lavoro aziende chiaramente vincenti: si tratta di quelle organizzazioni che dispongono di donne di spicco a tutti i livelli dirigenziali e che, di conseguenza, sono in grado di attrarre ulteriori figure dirigenziali femminili. Queste aziende hanno strutturato i propri modelli di lavoro e le condizioni quadro in modo tale da non solo attrarre le donne, ma anche trattenerle a lungo termine e favorirne lo sviluppo mirato. Di fronte a una carenza sempre più acuta di giovani talenti altamente qualificati, saranno proprio queste aziende ad avere un vantaggio competitivo sostenibile.

«Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a vent’anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono loro a farsi avanti.»

A partire dal 2026, le aziende dovranno fornire una motivazione qualora non raggiungano gli obiettivi di parità di genere: si aspetta che ciò comporti una pressione concreta o piuttosto dichiarazioni di natura formale?

In primo luogo, ci si può aspettare una trasparenza nettamente maggiore. Le aziende ben posizionate sfrutteranno probabilmente questa divulgazione anche per il proprio marketing del personale, rendendo visibili in modo credibile le loro strategie di successo volte a una maggiore diversità. Per un vero cambiamento tra le aziende in ritardo, tuttavia, occorre ben più di semplici dichiarazioni formali. La trasformazione avviene solo quando il mancato rispetto degli standard comporta conseguenze concrete, come ad esempio una minore attrattiva agli occhi delle candidate. In definitiva, è l’atteggiamento delle aziende a essere determinante: la direttiva viene intesa come un semplice obbligo o viene sfruttata come occasione per un ulteriore sviluppo?

Quali sarebbero, secondo lei, le misure più efficaci per aumentare nuovamente, nel breve termine, la percentuale di donne nei consigli di amministrazione?

Come già accennato, il miglioramento della diversità di genere non è un progetto a breve termine. È vero che ci sono aziende che inseriscono nella dirigenza figure di servizio ricoperte specificatamente da donne; tuttavia, in occasione della prima riorganizzazione sotto la guida di un nuovo amministratore delegato, queste posizioni spesso scompaiono nuovamente dal vertice aziendale. Spesso rimane una donna che ha fatto parte della direzione solo temporaneamente, con un effetto duraturo piuttosto limitato. In molti casi, questo continuo andirivieni porta anche a ferite personali. La promozione della diversità di genere è piuttosto una questione culturale che coinvolge diverse generazioni. Ci vuole tempo prima che le donne possano avanzare lungo le gerarchie dirigenziali. Il percorso dall’ingresso nel mondo del lavoro fino alla direzione aziendale richiede di norma circa 20 anni di esperienza professionale. Anche se il bacino di donne qualificate cresce continuamente, ci vorrà del tempo prima che queste siano rappresentate in misura maggiore nei consigli di amministrazione. A ciò si aggiunge il fatto che le minoranze riescono ad affermarsi in modo duraturo solo quando possono basarsi su una base culturale comune. Questa è solitamente più marcata nei percorsi di carriera interni rispetto alle assunzioni esterne. Se i talenti vengono assunti in modo mirato dalla concorrenza, sussiste il rischio che non riescano a integrarsi a sufficienza entro il tempo a disposizione e che l’effetto sperato non si verifichi.

A suo avviso, sono necessari interventi normativi più severi, oppure la soluzione risiede chiaramente nella cultura aziendale?

La regolamentazione dà impulso, ed è proprio questo l’effetto che ha ormai prodotto. Tuttavia, i cambiamenti duraturi nascono solo dall’evoluzione della cultura aziendale. Ulteriori interventi normativi favorirebbero probabilmente soprattutto il formalismo, senza raggiungere la profondità auspicata. È invece fondamentale che le aziende sviluppino i propri modelli di leadership e di lavoro in modo tale che la diversità venga vissuta in modo efficace e duraturo e che entrambi i sessi si sentano a proprio agio «l’uno con l’altro». Alla luce della carenza di talenti dovuta all’evoluzione demografica, cresce la pressione sulle aziende affinché si posizionino come datori di lavoro attraenti. Ciò comporta anche lo sfruttamento mirato del potenziale delle donne altamente qualificate. Questa crescente competizione per i talenti accelererà sensibilmente lo sviluppo della diversità di genere.

I vertici aziendali stanno invecchiando sempre di più: questa tendenza potrebbe forse ostacolare una maggiore diversità, non solo in termini di genere, ma in generale?

A mio avviso, la questione dell’età viene sistematicamente sottovalutata nel dibattito sulla diversità. I vertici aziendali stanno invecchiando in media, poiché i requisiti in termini di esperienza professionale e comprovata competenza sono in costante aumento. Ciò ha anche un effetto frenante sullo sviluppo della diversità. I team dirigenziali omogenei dal punto di vista dell’età tendono ad assumere persone con esperienze, percorsi di carriera e modi di pensare simili. Ciò non riguarda solo le donne, ma anche i dirigenti più giovani, i profili internazionali o chi proviene da altri settori. Il vero problema non è l’età in sé, ma la mancanza di un mix generazionale. Laddove gli organi direttivi rimangono stabili per lungo tempo, le reti si restringono, i processi di successione subiscono ritardi e il rinnovamento diventa sempre più difficile. Chi vuole promuovere seriamente la diversità, sia in termini di genere che di prospettive e modi di pensare, non può ignorare la questione della struttura per età nei consigli di amministrazione. La diversità fallisce non tanto per mancanza di buona volontà, quanto per la scarsa permeabilità ai vertici.

«Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti.»

Lei mette in guardia dai «punti ciechi strategici» causati dalla mancanza di diversità generazionale: ritiene che esistano punti ciechi simili anche a causa della mancanza di diversità di genere?

Sì, vedo molto chiaramente questi punti ciechi, e hanno effetti simili. Come nel caso della mancanza di diversità generazionale, anche la mancanza di diversità di genere crea punti ciechi strategici, in particolare laddove gli organi direttivi presentano una composizione molto omogenea per un periodo prolungato. Tali team tendono ad affrontare le questioni da prospettive simili, a valutare i rischi in modo analogo e a prendere sul serio gli scenari alternativi solo in una fase avanzata. È fondamentale sottolineare che né l’età né il genere riguardano una rappresentazione simbolica, ma la diversità cognitiva. Se mancano sistematicamente determinati contesti esperienziali, che si tratti dell’esperienza dirigenziale femminile o della prospettiva delle generazioni più giovani, ne risente la qualità delle decisioni. Ciò è confermato sia dai risultati della ricerca sia dalla mia esperienza pratica. La situazione diventa particolarmente critica laddove l’omogeneità di età e di genere si sovrappongono. In tali costellazioni, i punti ciechi si rafforzano a vicenda. Chi vuole garantire la capacità di adattamento strategico deve affrontare entrambe le dimensioni insieme, altrimenti la diversità rimane solo una dichiarazione di facciata.

Se guarda ai prossimi cinque anni: si aspetta una nuova spinta verso la diversità o piuttosto una fase più lunga di stagnazione ai vertici aziendali svizzeri?

Guardando ai prossimi cinque anni, mi aspetto una fase di consolidamento nel breve termine, ma nel lungo termine sono decisamente ottimista. Negli ultimi anni sono stati raggiunti molti risultati; ora l’attenzione non è tanto sui nuovi obiettivi numerici, quanto sulla qualità, la stabilità e l’integrazione sostenibile. A mio avviso, la leva decisiva non è più la regolamentazione, bensì la capacità delle aziende di instaurare modelli sostenibili che concilino carriera, leadership e vita familiare. Oggi ci sono molte donne altamente qualificate e ambiziose. Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti. La prossima spinta alla diversità non deriverà quindi da ulteriori normative, ma da modelli maturi di sviluppo dei talenti e di successione, ruoli dirigenziali flessibili, percorsi di carriera realistici e una cultura aziendale che consenta il rendimento professionale nelle diverse fasi della vita. Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a 20 anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono già presenti. La questione centrale è se si riuscirà a trattenerle a lungo termine, a favorirne lo sviluppo e a integrarle in modo sostenibile.

Dal 2006 lo Schillingreport analizza la composizione dei consigli di amministrazione e, dal 2010, anche quella dei consigli di direzione delle 100 maggiori aziende svizzere. Dal 2016 l’analisi include anche il settore pubblico, con i vertici dei cantoni e dell’amministrazione federale. Sempre dal 2016, gli autori dello studio interrogano ogni due anni le 250 aziende più importanti della Svizzera in merito alla percentuale di donne nell’organico complessivo e nei livelli dirigenziali al di sotto della direzione aziendale. In questo modo, lo Schillingreport rileva la «gender diversity pipeline» delle aziende, che mostra il potenziale delle donne in grado di progredire al livello dirigenziale immediatamente superiore.

Guido Schilling opera come consulente nella ricerca di figure dirigenziali di alto livello e membri del consiglio di amministrazione ed è socio fondatore della società di ricerca di personale dirigente schilling partners ag. È inoltre editore dello Schillingreport. È inoltre cofondatore e presidente del consiglio di amministrazione della società Maag Music & Arts AG, che mette in scena musical e spettacoli a Zurigo.