"La gerarchia uccide la creatività"

Advertisingweek.chWolfgang Bark, lei è un membro del nuovo Empowerment Board. In ottobre, Jung von Matt ha presentato al Consiglio di Eccellenza - qual è esattamente l'idea alla base di queste schede, quali sono i loro compiti?

Wolfgang Bark: Sia l'Empowerment che l'Excellence Board fanno parte del nuovo ecosistema creativo di Jung von Matt. Entrambi i consigli si occupano di far progredire l'agenzia. L'Excellence Board, composto da Annette Häcki, Luitgard Hagl, Carsten Jamrow e Stefan Naef, è responsabile dello sviluppo del lavoro complessivo dei team interdisciplinari, ovvero della produzione creativa. Sono partner dei team, fornendo input su progetti concreti e in collaborazione. L'Empowerment Board, a sua volta, si concentra su ogni singolo dipendente ed è responsabile dello sviluppo personale. L'obiettivo dell'Empowerment Board è scoprire insieme ai dipendenti come possono svilupparsi e contribuire nel miglior modo possibile, sia individualmente che all'interno di un team. In breve, separiamo i compiti di leadership dal lavoro creativo quotidiano, perché crediamo che la gerarchia uccida la creatività.

Chi è membro dell'Empowerment Board oltre a lei?

Si tratta di Vera Riemeier, Annika Seidel, Manuela Brunner, Nathalie Eggen e René Schwarz. Proprio come i nostri team, abbiamo una struttura interdisciplinare e forniamo coaching interdisciplinare. Anche in questo caso vogliamo evitare il pensiero a silo.

Come si può immaginare il lavoro dell'Empowerment Board?

Il nostro strumento principale sono le riunioni faccia a faccia. Scambiamo idee con i dipendenti su base settimanale e verifichiamo con loro a che punto sono, quali sono i prossimi passi da compiere e dove le cose potrebbero andare male. Si tratta anche di lavorare con loro per individuare le opportunità di ulteriore sviluppo dell'agenzia e affrontarle in modo proattivo. Anche questa è una novità: in passato, per esempio, si doveva arrivare a un certo livello gerarchico prima di poter assumere maggiori responsabilità in un progetto. Nell'ecosistema creativo, il grado della persona è meno importante e talvolta addirittura irrilevante. Se un giovane è particolarmente adatto a un progetto e desidera assumere maggiori responsabilità, lo promuoviamo in modo specifico.

Naturalmente, questo comporta anche un certo rischio...

Certo. Ma è qui che entra in gioco una cultura positiva degli errori. Se si vuole responsabilizzare precocemente i giovani talenti, bisogna aspettarsi che qualcosa vada storto. A parte il fatto che questo può accadere anche con professionisti molto esperti. In nessun caso si deve temere la responsabilità e l'errore. È meglio commettere gli errori in anticipo e imparare da essi, piuttosto che portarli sempre con sé. Certo, un naturale rispetto è cosa buona e giusta. Ma non assumersi la responsabilità o assegnarla in primo luogo per paura di sbagliare è molto peggio.

Lei dice che il rango è meno rilevante. Ma ci devono essere ancora opportunità di sviluppo? Come si fa a motivare i dipendenti se non c'è più la classica scala di carriera?

Le opportunità di sviluppo sono centrali. La domanda è: in quale direzione? Tradizionalmente, lo sviluppo ha sempre comportato l'assunzione di responsabilità del personale a un certo punto. In altre parole, diventare un capo e guidare le persone. In questo processo, molti specialisti si rendono conto troppo tardi di non essere affatto adatti a guidare i dipendenti, perché preferiscono concentrarsi sui risultati. In questo modo, le persone che dovrebbero essere guidate vengono spesso messe da parte e questo provoca frustrazione. Nell'ecosistema creativo, quindi, si distingue tra una carriera più tecnica e una carriera di leadership. Quindi non è più necessario guidare necessariamente le persone per essere considerati "molto esperti" e "senior" nel proprio settore. Allo stesso tempo, le persone con un talento per la leadership possono anche sperimentare questo campo in anticipo e, ad esempio, allenare un tirocinante come junior. Un altro vantaggio è che i dipendenti vengono sviluppati in modo più graduale; il rischio che qualcuno venga sopraffatto da un improvviso aumento di responsabilità diventa molto minore. I percorsi sono diventati più fluidi e variegati. Non c'è più una scala di carriera, ma piuttosto un albero di carriera con molti rami. E: sosteniamo lo sviluppo dei nostri dipendenti anche con il nostro programma di formazione interna, la School of Excellence.

Tutto ciò sembra molto idealistico. Significa che in futuro, come dipendente, potrò fare solo le cose che mi danno il massimo piacere?

Sviluppare e promuovere una persona in base alle sue capacità e ai suoi talenti non significa automaticamente scegliere solo la ciliegina dalla torta. Ogni lavoro presenta aspetti in cui siete ancora inesperti o che non vi si addicono. È qui che entra in gioco l'empowerment: affrontare la sfida scomoda, tirare fuori il meglio, anche se non perfetto, e imparare qualcosa su se stessi e sugli altri. Non bisogna dimenticare: L'empowerment non consiste certo nell'avere solo conversazioni positive. Può e deve far male guardare e notare ciò in cui non si è ancora bravi o dove si hanno difficoltà. Anche rendere le persone consapevoli delle loro debolezze fa parte del coaching. Il vantaggio, tuttavia, è che sapete allo stesso tempo di essere inseriti in un sistema in cui vi è permesso di affrontare le vostre debolezze, gli ostacoli e i deficit per superarli.

Questo empowerment è anche incorporato in un sistema? 

Sì. Da un lato, lavoriamo con un sistema di obiettivi in cui gli obiettivi vengono fissati e rivisti trimestralmente. Dall'altro lato, introduciamo un feedback a 360 gradi in cui tutti i dipendenti, indipendentemente dal livello, vengono valutati dai loro colleghi e viceversa valutano i loro colleghi. Questi feedback sono condotti su base continuativa e vengono discussi di conseguenza su base continuativa. E non sono anonimi: tutti sanno da chi hanno appena ricevuto il feedback. Certamente non è sempre facile, ma crediamo che questo sia l'unico modo per progredire individualmente e insieme come agenzia.

Non teme di alimentare false aspettative con il consiglio per l'empowerment e la convinzione che sia necessaria una minore gerarchia?

L'ecosistema creativo è una mentalità fondamentale: più opportunità per tutti. Ognuno può e potrà svilupparsi nella direzione che gli è più congeniale. Come sia questa direzione e in quale arco di tempo si realizzi, tuttavia, dipende dalla persona stessa e dalle circostanze. Il cuore del nostro lavoro sono le persone e il modo in cui riempiono di vita l'agenzia. Preferisco lavorare con 140 persone ispirate e responsabilizzate che hanno una visione per se stesse, piuttosto che con 140 persone che fanno il loro lavoro ogni giorno secondo le regole in una griglia chiaramente definita. È anche un dato di fatto che il turnover nelle agenzie è ancora elevato. Una delle ragioni più frequentemente citate è che le persone hanno l'impressione di non essere state in grado di crescere personalmente. E noi vogliamo contrastare consapevolmente questo fenomeno.