Sapere cosa accadrà

Sì, le sorprese fanno parte della vita. Non possiamo prevedere tutto. Tuttavia, la Covid-19 non avrebbe dovuto sorprendere nessuno. Il pericolo di una pandemia era noto, così come il fatto che sarebbe costata miliardi. Nassim Nicholas Taleb ha descritto eventi completamente inaspettati e dirompenti come "cigni neri" nel suo omonimo bestseller del 2007. Per Covid-19 è necessario un animale diverso: gli elefanti. Gli "elefanti neri" sono eventi potenziali altamente probabili e riconoscibili, ma che nessuno ha voluto guardare.

Cosa potete fare per anticipare il futuro, per mantenere la vostra organizzazione adatta al futuro, per plasmare il futuro? Dovreste porvi queste domande, perché se siete responsabili di un'azienda o di un marchio, siete automaticamente responsabili del futuro. La leadership strategica è sempre anche gestione del futuro.

In un mondo sempre più imprevedibile, intrecciato, interdipendente e in rapida evoluzione, ogni azienda ha bisogno di una cassetta degli attrezzi per ridurre le sorprese evitabili e riconoscere tempestivamente opportunità e rischi. Fortunatamente, questa cassetta degli attrezzi esiste già, perché da tempo viene utilizzata dalla futurologia sistematica, in modo scientifico e senza trucchi. Ecco gli 8 strumenti più importanti.

1. identificare i grandi cambiamenti

Esistono sviluppi generali e a lungo termine che stanno cambiando in modo permanente l'ambiente economico. A partire da John Naisbitt, sono stati chiamati anche megatrend. Hanno un impatto di decenni e sono evidenti a livello globale e in tutti i settori, dalla politica all'economia, dalla cultura alla società.

I megatrend sono spesso trascurati (vedi sopra: "elefanti neri") perché cambiano solo lentamente. Ma come una lenta valanga che scende da una montagna, nulla può fermarli. A seconda di come li si conta, ci sono circa una o due dozzine di megatendenze, tra cui l'invecchiamento, la crescita demografica, l'urbanizzazione, la digitalizzazione e l'individualizzazione. Molte megatendenze mostrano anche controtendenze, e le controtendenze possono anche aprire aree di business.

L'accelerazione, ad esempio, ha come controtendenza la decelerazione e svolge un ruolo, ad esempio, nei settori della sanità, dell'istruzione e del turismo. La globalizzazione ha come controtendenza la localizzazione. Ci sono opportunità per l'industria alimentare o per l'artigianato.

2. riconoscere le incertezze

Dovete riconoscere quali sono i driver che stanno cambiando la vostra attività. Se lo fate, correte il rischio di avere dei punti ciechi: Driver che si ignorano. La Futurologia aiuta a evitare i punti ciechi con la griglia STEEP. Le lettere stanno per società (S = society), tecnologia (T = technology), economia (E = economy), ambiente (E = environment) e regolamentazione (P = politics). Lo sviluppo dei driver in tutte queste aree deve essere previsto e valutato. I criteri di valutazione sono l'efficacia e la prevedibilità: se esistono driver estremamente efficaci per l'ambiente aziendale, ma non si può dire con un alto grado di probabilità come si svilupperanno questi driver, si è in presenza di un'incertezza critica. I driver e, soprattutto, le incertezze critiche sono gli elementi costitutivi degli scenari. Se un fattore di influenza è estremamente potente ma imprevedibile, è necessario lavorare con futuri alternativi.

3. impostare il monitoraggio

La fase 3 segue le fasi 1 e 2: il monitoraggio. Gli strumenti a disposizione sono numerosi. Determinate gli indicatori per i megatrend, i driver e le incertezze critiche. Tracciate gli indicatori. Ad esempio, potete impostare Google Alert per gli indicatori più importanti. In questo modo potrete seguire ciò che accade su base giornaliera, settimanale o mensile. Riconoscerete anche i "segnali deboli", i precursori delle tendenze. Valutate regolarmente cosa potrebbero significare i cambiamenti per la vostra azienda.

4. mantenere la calma

TikTok, veganismo o minimalismo: si tratta di ipocrisie o di importanti tendenze emergenti? Certo, non è sempre facile distinguere le due cose. Di solito non ci vuole molto perché gli euforici proclamino una nuova "megatendenza" (che non ha nulla a che fare con le megatendenze descritte sopra: Ciò che queste persone intendono è che si tratta di una tendenza "mega-cool"). Se emerge qualcosa che potrebbe interessare voi e la vostra azienda in un'area centrale, vale la pena di monitorarlo (vedi punto 3). In questo modo potrete riconoscere nel tempo se c'è qualcosa di vero o meno.

Tuttavia, non dobbiamo dimenticare un'altra regola: le nuove tecnologie, in particolare, sono spesso sopravvalutate nel breve periodo. Le aspettative esagerate vengono inizialmente deluse. A lungo termine, tuttavia, sono spesso sottovalutate. Possono trasformarsi in nuovi megatrend, il che significa che il mondo viene trascinato nella loro scia. Un esempio è Internet. Quello che è iniziato più di 20 anni fa con pagine lente e monodirezionali si è ormai imposto nell'economia e nella società come una trasformazione digitale.

5. il futuro è una questione che riguarda il capo

Non è sufficiente che il capo sia l'unica persona in azienda interessata ai problemi del futuro. È necessario anche il sostegno dei quadri intermedi. Tuttavia, se il capo non è affatto interessato alle questioni del futuro, i dipendenti possono proporre idee interessanti, ma non accadrà nulla. Come accennato all'inizio, il futuro è un compito di gestione strategica. E come tale, può essere delegato ai laboratori o alle agenzie di innovazione solo in misura limitata.

6. avviare un dialogo

Utilizzate le diverse prospettive all'interno e all'esterno della vostra organizzazione per avere un quadro il più possibile completo del mondo che cambia. Soprattutto, ogni individuo riconosce i segnali che confermano le proprie opinioni. Per questo le organizzazioni hanno bisogno di una discussione continua e congiunta sui megatrend rilevanti e sulle opportunità che si aprono.

Per evitare di perdersi in una noiosa discussione su quali scenari siano più probabili di altri (le previsioni precise sono raramente corrette), è meglio concentrarsi sulla questione della desiderabilità nella discussione, senza ignorare gli scenari indesiderabili. Lo sviluppo di una comprensione condivisa delle possibilità future aiuta a prendere decisioni valide e ad attuarne le conseguenze.

7. nessun "copia-incolla

Il fatto che la Silicon Valley stia costruendo degli scivoli negli uffici non significa necessariamente che questo darà forma al futuro del mondo del lavoro in questo Paese. Naturalmente, anche nel vostro settore ci sono aree di tensione e approcci risolutivi che devono essere riconosciuti. Tuttavia, il fattore decisivo per il futuro della vostra specifica organizzazione è la combinazione della vostra strategia di scenari futuri con la vostra storia e il vostro DNA: in altre parole, sovrapporre gli scenari futuri generali e i punti di forza intrinseci della vostra organizzazione. Quali sono le priorità che ne derivano?

8. una volta non è sufficiente

Non si ottiene un pacco da sei dopo una sola visita in palestra. La preparazione al futuro è un processo evolutivo con l'obiettivo di diventare un'organizzazione che apprende. Nuove opportunità, ma anche nuovi rischi, si affacciano costantemente all'orizzonte del futuro e l'incertezza deve crescere in voi. Ecco perché non bisogna mai smettere di pensare al domani. Ed è per questo che non si va "indietro", ma "avanti fino al campo 1" di questo elenco di strumenti!

In passato, ci sono sempre state teorie sul futuro che si sono rivelate del tutto errate.

Scimmie al posto dei robot

Il premio Nobel Glenn Seaborg ha scritto nel 1967 che entro il 2020 non ci saranno robot funzionali, ma scimmie intelligenti che svolgeranno compiti semplici.

Cibo? Non necessario

Il futurista Ray Kurzweil ha osservato nel 2005 che entro il 2020 potremmo fare a meno del cibo. Dovremmo invece ingerire nanobot che si prendano cura del nostro corpo dall'interno.

Hoover nucleare

Lo scienziato statunitense Alexander Lewyt ne era certo nel 1955: "Presto ci saranno degli hoover a propulsione nucleare".