"Devi vivere l'atteggiamento"

m&kRecentemente Amazon è stata al centro dell'attenzione dei media perché il fondatore Jeff Bezos ha donato 10 miliardi di dollari per la tutela dell'ambiente, ma i suoi dipendenti hanno reagito in modo tutt'altro che entusiasta: si trattava solo di ipocrisia e greenwashing. Questo esempio dimostra che non è più facile fare bella figura come azienda. Il marketing di scopo è in crisi?

Alexander Haldemann: L'esempio va dritto al cuore del problema. Il marketing di scopo ha la grande difficoltà di essere veramente credibile. Noi di MetaDesign amiamo dire: "Non è importante avere uno scopo, è importante vivere uno scopo". Molti non riescono a superare il primo ostacolo, ovvero quello di coinvolgere i dipendenti. Ma io sono clemente con aziende come Amazon. Penso che uno scopo debba anche avere un'ambizione per il futuro e non limitarsi a descrivere ciò che siamo già oggi.

In teoria, tale ambizione era probabilmente l'obiettivo di Bezos.

Un grande annuncio raramente è sufficiente per ottenere una reale accettazione interna. Lo sappiamo tutti: il management si ritira nella natura per un fine settimana con l'obiettivo autodichiarato: "Abbiamo bisogno di uno Scopo!". Affrontano l'argomento tra altri due punti all'ordine del giorno, si accordano su una definizione e infine - nel peggiore dei casi - pubblicano sull'intranet, proprio accanto al menu settimanale e agli anniversari: "In futuro, noi rappresentiamo X e crediamo in Y". I dipendenti non possono che riderne. E l'effetto desiderato si esaurisce in un titolo sulla intranet.

Al contrario, cosa si intende per buone pratiche?

Per sviluppare uno scopo, il management deve guardare a se stesso e alla propria identità. È importante rispondere alle seguenti domande: Chi siamo? Cosa rappresentiamo, da dove veniamo e chi vogliamo essere in futuro? Il modo migliore per ottenere comprensione e accettazione all'interno dell'organizzazione è coinvolgere i dipendenti nello sviluppo dello scopo.

Come si può attuare nella pratica?

Serve il giusto equilibrio. Da un lato, credo che lo sviluppo delle finalità non sia un processo democratico. Allo stesso tempo, tutti devono essere ascoltati. Perché l'impegno può nascere solo dal coinvolgimento. La domanda "Chi siamo?" dovrebbe quindi coinvolgere tutte le unità aziendali, tutte le regioni e tutte le gerarchie dell'organizzazione. Credo che questo sia fondamentale, soprattutto nelle grandi aziende globali. Tuttavia, alla fine dei conti è una decisione forte dei responsabili: Questo è il nostro scopo e ora portiamo questo atteggiamento nell'organizzazione.

Avete in mente un esempio in cui questo ha funzionato?

Se si misura lo scopo in base ai risultati, ossia a quanto fortemente permea l'intera azienda - e su un periodo di tempo più lungo - allora credo che Ikea sia un esempio eccellente. L'azienda ha un atteggiamento chiaro e persegue un obiettivo. Ikea vuole rendere accessibile a tutti una casa ben progettata e funzionale. Questa democratizzazione del design è da tempo un tratto distintivo del negozio di mobili.

Alexander Haldemann: "Lo scopo è una questione di leadership e non appartiene solo al reparto marketing e comunicazione".

Recentemente, il sociologo tedesco Jo Reichertz ha scritto in un libro sull'argomento che molti clienti considerano sempre più le strategie di marketing a sfondo morale come una comunicazione di facciata, come una fake news.

Non posso che essere d'accordo con Jo Reichertz. A volte fa male vedere come molte aziende cerchino disperatamente di presentarsi come benefiche. Questo è certamente da giudicare sullo sfondo dello sviluppo sociale - parola chiave: triple bottom line, cioè l'armonia tra aspetti sociali, economici ed ecologici. Tuttavia, ci si può chiedere criticamente se ogni azienda - come un produttore di viti o un fornitore di servizi finanziari - sia davvero in grado di soddisfare questa aspettativa.

Dal mio punto di vista, uno scopo non deve necessariamente essere un contributo al miglioramento del mondo. Si tratta piuttosto di uno scopo più elevato e a lungo termine che si pone al centro dell'azienda. Simon Sinek, che ha lanciato il Purpose Marketing nel 2009
con il suo modello "Why, How, What" (Perché, Come, Cosa), ha detto qualcosa del tipo: "Le aziende devono iniziare a pensare non a ciò che fanno o a come lo fanno, ma al perché fanno qualcosa. In un mondo di cambiamenti permanenti, le persone credono a chi ha un punto di vista chiaro". Questa concentrazione aiuta le aziende ad avere successo nel lungo periodo. Ne sono convinto.

Cosa può fare un'azienda che non ha nel suo DNA uno scopo benefico?

Le aziende dovrebbero riflettere su: Cosa facciamo per i nostri clienti e cosa facciamo per i nostri dipendenti? Cosa mancherebbe al mondo se non ci fossimo?

Avete un esempio?

Prendiamo un marchio di moda internazionale. Naturalmente, mi aspetto che ogni azienda di alta moda si occupi di come rendere i propri prodotti più rispettosi dell'ambiente. E ogni hotel dovrebbe pensare a come migliorare la propria impronta di carbonio. Ma mi aspetto che queste aziende diventino benefattrici? No. Forse lo scopo di un hotel è semplicemente quello di offrire ai viaggiatori esperienze indimenticabili. E lo scopo di un marchio di moda è chiarire come le persone possano identificarsi con la moda.

Quali errori commettono le aziende quando si parla di obiettivi?

In pratica, osservo due errori in particolare. In primo luogo, in molte aziende e organizzazioni non esiste un solo scopo. Spesso vedo che a ogni reparto, a ogni idea imprenditoriale e persino a ogni workshop viene attribuito un proprio scopo. Di conseguenza, lo Scopo perde il suo vero scopo. Vale a dire: definire un atteggiamento centrale che guidi l'intera organizzazione nel suo pensiero e nelle sue azioni.

E in secondo luogo?

Il secondo errore è il tentativo convulso di molte aziende di imporsi uno scopo più elevato. Non fraintendetemi: credo che sia estremamente importante che le aziende pensino a come impegnarsi in modo socialmente significativo. Tuttavia, sono critico nei confronti del fatto che spesso il marketing dell'atteggiamento viene messo in primo piano. Nel nostro settore si trovano dichiarazioni del tipo: "Facciamo pubblicità per un mondo migliore" o "Facciamo consulenza per fare la differenza per l'umanità". Tutto ciò non è credibile né all'interno né all'esterno.

Torniamo all'inizio della conversazione: Cosa avrebbe potuto fare di meglio Jeff Bezos?

È difficile da giudicare dall'esterno. In genere si raccomanda di ispirare i dipendenti prima di fare annunci esterni. Se sono stati coinvolti nel processo di sviluppo dello scopo, alla fine nessuno si chiederà: "Da dove viene questa cosa, la nostra realtà è completamente diversa? Lo scopo è uno strumento fantastico per trasformare le aziende. Il management si rende conto che non siamo qui solo per massimizzare i profitti. Al contrario, portiamo nell'organizzazione uno scopo più grande.