Centralità del cliente? Elogiata, ma non vissuta!

Mentre i manager tradizionali pensano soprattutto alla concorrenza, agli obiettivi trimestrali e ai costi, l'élite dei giovani imprenditori ha capito da tempo che tutto, davvero tutto, ruota intorno al favore dei clienti. Sono costantemente alla ricerca dei problemi dei clienti e di una soluzione adeguata. Tutti i prodotti, i processi e le tecnologie sono rigorosamente orchestrati intorno alle esigenze dei clienti. Per garantire che tutto si adatti al cento per cento, le soluzioni vengono sviluppate in modo iterativo e in costante dialogo con i clienti target. Le aziende tradizionali, invece, tendono a rimanere indietro rispetto a ciò che vogliono e desiderano i potenziali clienti e consumatori. E rimangono sempre più indietro. Questo perché rimangono bloccate in strutture organizzative che risalgono agli ultimi anni del secolo scorso.

La centralità del cliente è la sfida numero uno. Oggi le aziende non ottengono più la preminenza grazie a ciò che fanno, ma grazie a come il cliente lo percepisce e a ciò che dice a terzi. Tuttavia, nei modelli organizzativi classici, simboleggiati dall'organigramma, il cliente non viene nemmeno menzionato. Anche nelle aziende che si dichiarano centrate sul cliente, il cliente non è presente nell'organigramma. Come si può parlare di centralità del cliente? La si elogia, ma non la si pratica.

Dopo tutto, cosa trasmette un organigramma standard? In sostanza, documenta gerarchicamente chi è superiore e chi è subordinato. Il capo siede in cima, con il suo gruppo di seguaci ben educati rinchiusi nelle caselle sottostanti. Il gruppo dirigente ruota esclusivamente intorno a se stesso. Si concentra sul potere e non sul mercato. Lavorano in formazioni spesso definite "silos". La mano destra spesso non sa cosa sta facendo la mano sinistra, e questo è proprio il nocciolo della questione: il pensiero a silos non è compatibile con la flessibilità che i clienti oggi richiedono. I silos funzionali sono anomalie. Sono sinonimo di compartimentazione, soluzioni isolate e isolamento. Come le monocolture nelle nostre foreste durante un uragano, non hanno alcuna possibilità di sopravvivere alla tempesta digitale.

I problemi reali che i clienti incontrano sono di solito di natura interfunzionale: problemi di comunicazione e di coordinamento nella lotta tra le responsabilità, gli ego dei reparti e l'efficienza. Dal punto di vista del cliente, invece, i processi devono essere interdisciplinari e armonizzati tra loro. Tutti in azienda devono occuparsi del benessere del cliente. Le loro aspettative aumentano ogni giorno. E hanno uno smartphone, il loro dispositivo onnipotente. Se qualcosa non è di loro gradimento, se ne vanno con un colpo di spugna. Sul web, le persone sono costantemente tentate di essere infedeli. Il credo è "Tutto per il cliente". Ma non è del tutto normale? No, non lo è affatto.

La maggior parte delle aziende è egocentrica e orientata all'efficienza. Per quanto possibile, ci si aspetta che i clienti si conformino ai processi ideati dai fornitori, che accettino formalità macchinose e che si muovano al ritmo dei loro software obsoleti. In altre parole, i clienti devono lavorare sodo, in modo che voi stessi non abbiate tanto lavoro da fare. Alcune aziende sono davvero brave a rendere le procedure noiose, a rubare il vostro tempo e a diffondere cattivi sentimenti. Nessuno crede seriamente che la gente sopporterà tutto questo ancora a lungo! Da tempo il potere è dei consumatori. Con le loro azioni, in cui si uniscono in sciami virtuali, possono decidere della vita o della morte di un fornitore in pochissimo tempo.

Tutto ciò che non va a diretto vantaggio del cliente deve essere sistematicamente eliminato. Alla fine, solo chi sposta tutti i possibili fastidi dal cliente al fornitore, in modo che rimangano solo esperienze positive, è veramente orientato al cliente. E questa è una differenza più che sottile. Perché ogni singolo inconveniente legato al cliente è una porta d'ingresso per i distruttori. Quindi: prima il cliente, poi l'efficienza interna. Una struttura organizzativa incentrata sul cliente, come quella illustrata dal modello Orbit, è più importante che mai.

Oggi le aziende sono guidate dalle esigenze dei clienti. Solo se i clienti vanno bene, anche l'azienda andrà bene. Le persone disposte a pagare, i migliori talenti e la società nel suo complesso si aspettano che un'azienda persegua obiettivi più elevati della leadership di mercato e del massimo rendimento. Vogliono sapere qual è il valore che un fornitore offre alle persone. Questo valore di utilità, il senso dell'esistenza e lo scopo più elevato si chiama "scopo". Determina l'identità di un'azienda, genera una crescita qualitativa e rende molto probabili i vantaggi competitivi. Tornerò su questo argomento in un prossimo articolo.

Al posto del classico organigramma: il modello Orbit (Fonte: Anne M. Schüller)