I punti di interazione tra fornitore e consumatore devono essere definiti in modo da favorire il cliente, al fine di ottenere risultati positivi. Di Anne M. Schüller* La propensione dei clienti a cambiare è più alta che mai. Il nuovo fenomeno si chiama: il cliente in fuga. Il circolo vizioso dell’acquisizione, della fidelizzazione e della perdita dei clienti gira sempre più velocemente. Eppure sono soprattutto i clienti affezionati a decidere il destino di un’azienda. E potrebbero essere proprio loro a salvarla. Infatti, chi acquista regolarmente il „proprio“ marchio, chi si identifica pienamente con esso e si sente profondamente legato ad esso, è immune alla concorrenza. Lo proteggerà dagli aggressori e lo raccomanderà vivamente ai propri amici. Ciononostante, in molte organizzazioni non sono la cura e la fidelizzazione a essere prioritarie, bensì la conquista di nuovi clienti. I cacciatori di nuovi clienti sono gli eroi del momento. In alcuni settori, i clienti esistenti non vengono praticamente seguiti, perché non ci sono più commissioni per questo. Oppure i clienti migliori ricevono le condizioni peggiori. Rimangono in attesa in linea per trenta minuti, mentre i «non ancora clienti» vengono messi direttamente in contatto tramite una hotline dedicata.Spesso, come cliente abituale, si assiste sbalorditi a come i nuovi clienti ricevano tutti i vantaggi. Si continuano a pagare costose licenze software o premi assicurativi elevati, anche se nei nuovi contratti sono già nettamente più convenienti. Ma questa è una visione miope. Perché chi vuole clienti fedeli deve premiare la loro fedeltà. Perché? Le persone rafforzano i comportamenti per i quali ricevono attenzione, riconoscimento e apprezzamento.
Offerte allettanti per i nuovi clientiBasti pensare alle offerte delle banche rivolte ai nuovi clienti. Oppure ai bonus offerti alla sottoscrizione di abbonamenti a riviste. O ancora alle tariffe di lancio dei fornitori di energia elettrica e dei gestori di telefonia mobile. I nuovi clienti, ovvero quelli da cui non si ricava ancora alcun guadagno, vengono favoriti in termini di prezzo. A loro vengono offerti prezzi di prova, sconti consistenti, offerte di prova gratuite. In questo modo si sottraggono clienti alla concorrenza. I manager, però, vedono per lo più solo ciò che guadagnano, ma non ciò che perdono. Perché questi giochi di „passa la palla“ non solo sono costosi, ma anche pericolosi. Infatti, mentre ci si dà da fare a conquistare nuovi clienti, quelli esistenti se ne vanno. Si sono resi conto che la fedeltà non paga. «Cosa ci guadagno se disdico il contratto e come posso ottenere il massimo?» Oggi questa è una domanda ricorrente nella comunità online. Abbiamo imparato tutti che se si aumenta il livello di lamentele, si ottengono vantaggi. Ergo: sono stati proprio i fornitori stessi ad educarci all’infedeltà, trasformandoci in «cercatori di occasioni» e in nomadi alla ricerca del miglior affare.
Il personale d'ufficio è la squadra BAnche tra il personale d’ufficio e quello sul campo regna una società a due velocità. I “cacciatori di clienti” vengono corteggiati, formati al meglio e retribuiti generosamente. I responsabili della gestione clienti interni, invece, vengono relegati nel back office, ovvero nelle stanze sul retro. Oppure li ritroviamo stipati negli spazi angusti dei tipici call center, dove la frustrazione e il turnover del personale sono elevati, mentre la retribuzione e il riconoscimento sono scarsi. Costretti in un rigido schema normativo, persino gli operatori più motivati non possono risolvere i problemi di un cliente in modo personalizzato, nemmeno se lo volessero. Anzi, devono liberarsene il più rapidamente possibile. Ed è proprio questa l’impressione che ne ricava il cliente. Chi si occupa della fidelizzazione dei clienti esistenti è la squadra di serie B, la seconda scelta. Di conseguenza, vengono formati solo raramente. Una volta ho tenuto un corso di formazione per venditori di cinque giorni per un’azienda industriale. Alla fine di ogni giornata venivano aggiunte altre due ore di formazione per il personale d’ufficio. Almeno questo! Ma era la prima volta in assoluto che gli addetti all’ufficio ricevevano una formazione sul servizio. Conclusione: oggi molte aziende parlano di «cultura del servizio». Naturalmente i clienti capiscono subito che in molti casi dietro a questo termine non si nasconde molto più di una semplice parola d’ordine.
La fedeltà dei clienti si conquista con il servizio post-venditaLe vendite concluse vengono spesso considerate dall’azienda come un punto di arrivo, ma dal punto di vista del cliente rappresentano un punto di partenza: l’inizio di un’amicizia, si spera lunga e meravigliosa, di cui il cliente parla spesso e volentieri. Se solo le aziende la vedessero finalmente in questo modo: la fedeltà dei clienti e, di conseguenza, anche il nuovo business si costruiscono soprattutto nel servizio post-vendita. A questo proposito, un grande costruttore automobilistico tedesco di fascia alta ha una volta elaborato i seguenti dati:
| Soddisfatto della vendita |
Soddisfatti del servizio post-vendita |
Riacquisto presso lo stesso rivenditore |
| Sì |
Sì |
93 % |
| No |
Sì |
45 % |
| Sì |
No |
14 % |
| No |
No |
3 % |
Una cosa è certa: le vacche da mungere e le „galline dalle uova d’oro“ ingenue, che si accontentano in silenzio e docilmente di un prodotto di seconda scelta, stanno lentamente scomparendo. Le strategie del tipo “speriamo che non se ne accorgano” non funzionano più. Nessuno si lascia più prendere in giro. Chi, in qualità di fornitore, non sta al passo, viene abbandonato. E sul web si racconta al mondo intero perché è così. Anche laddove i clienti non si rendono conto di come vengono fregati, la situazione si farà presto critica. Perché i dipendenti lo sanno fin troppo bene. E qualcuno finirà per farlo sapere all’esterno. È quindi meglio che elaboriate insieme al vostro personale come individuare ed eliminare le pratiche ostili al cliente in tutti i touchpoint, ovvero i punti di interazione tra fornitore e consumatore. In questo modo la fedeltà, e con essa il successo duraturo, arriveranno sicuramente.
*Anne M. Schüller Schüller è una pensatrice nel campo del management, relatrice di spicco, autrice di numerosi best seller e business coach. Laureata in economia aziendale, è considerata la massima esperta europea di Touchpoint Management e di gestione aziendale orientata al cliente. È una delle relatrici più richieste nell’area di lingua tedesca e tiene conferenze e workshop sull’argomento. Tra i suoi clienti figura l’élite del mondo economico. Il suo Touchpoint Institut forma Touchpoint Manager certificati e rilascia licenze Touchpoint. Contatti: www.touchpoint-management.de e www.anneschueller.de
