L'entretien a eu lieu lors d'une soirée sur invitation. Monique Fischer ne connaissait pratiquement personne là-bas. Lorsqu'on lui a demandé quel était son métier, elle a répondu : « Je suis vendeuse. » La réponse a été « Ah, intéressant », puis la conversation s’est arrêtée là. Elle est convaincue que si elle s’était présentée comme conseillère en art de vivre ou coach en image, la conversation aurait continué. « Oh, c’est intéressant aussi. Qu’est-ce qui m’irait bien ? »
Pour Fischer, cette scène met en évidence un problème de son secteur. Le secteur de la mode manque de commerciaux ; ce métier est mal rémunéré et peu valorisé. Or, les bonnes vendeuses sont de « véritables machines à générer du chiffre d'affaires ». Ce sont elles qui déterminent le succès d'un produit en magasin.
Mme Fischer a elle-même travaillé dans la vente pendant trois décennies. Elle a occupé les fonctions de vice-présidente des ventes internationales et de directrice commerciale chez Willy Bogner à Munich, chez Strenesse, chez Gerry Weber, au sein du groupe parisien Vivarte, chez Luisa Cerano et chez Zimmerli of Switzerland. Elle a ouvert plus de 300 boutiques en franchise et 300 « shop-in-shops » et a introduit des marques sur de nouveaux marchés à travers trois continents. En 2012/2013, le magazine spécialisé britannique Drapers l’a classée parmi les 100 personnalités les plus influentes du secteur de la mode. Aujourd’hui, elle exerce en tant qu’indépendante, conseille des marques en matière de distribution internationale et siège au sein de conseils d’administration en tant que membre certifiée.
Quand elle a commencé chez Bogner, elle rédigeait encore les commandes à la main. Son écriture n’était pas toujours lisible ; le soir, l’équipe recherchait les erreurs, comme les codes couleur mal notés. Après les journées de vente, on passait des heures à ajuster les collections. Aujourd’hui, il suffit de passer un scanner sur un article pour qu’une photo s’affiche à l’écran, voire une vidéo avec certains outils de commande. Le temps autrefois consacré à l’administration est désormais consacré à la clientèle.
Rétrospectivement, l’IA analyse les données avec fiabilité : quelles sont les ventes, quelle robe s’est mal vendue l’année dernière et pourquoi. Cela permet d’éviter les surproductions et d’aligner les achats plus étroitement sur la demande. La machine ne remplace toutefois pas les marques dans leur vision prospective. Les analystes de tendances diront peut-être que le bleu sera la prochaine couleur à la mode. « Mais la question est : comment puis-je transmettre cela à mon public cible ? »
Shein et Temu fonctionnent différemment. Selon M. Fischer, le processus y est géré « à 100 % » par l'IA : tester les tendances sur les réseaux sociaux, produire de petites quantités, mesurer la vitesse à laquelle elles se vendent et envoyer automatiquement des commandes supplémentaires aux fabricants.
Dans le segment haut de gamme, cela ne suffit pas. Souvent, Mme Fischer ne se rend compte de la raison pour laquelle un article n’a pas trouvé preneur que lorsqu’elle le tient à nouveau entre ses mains : « C’était un bon article, mais la manche était trop courte. ’ C’est pourquoi elle conseille également aux dirigeants de se rendre régulièrement eux-mêmes dans les magasins. C’est là qu’on voit qui achète ses propres produits et ce qui manque. Son exemple préféré est celui de la robe sans manches destinée à une cliente de plus de 50 ans, qui aurait besoin d’une petite manche ou d’une petite veste assortie.
De nombreuses marques ne veulent pas du tout de la clientèle qu'elles ont. Au sein de la direction, on rêve souvent d’une cliente aux mensurations de mannequin, même si la clientèle actuelle a plus de 50 ans. Il est important de faire de la publicité en mettant en avant de nouveaux visages pour ne pas être limité par l’âge, mais en interne, il faut connaître la cliente réelle et ses besoins, et y répondre. « La cliente que l’on a déjà est responsable de la génération de chiffre d’affaires ; celle que l’on n’a pas encore, il faut la conquérir de manière stratégique. »
Fischer bannirait cette phrase de tous les magasins. Dans 99,9 % des cas, elle est suivie d’un « non », et dès ce premier « non », un obstacle se dresse entre la vendeuse et la cliente. Mieux vaut un simple « Ravie de vous voir », accompagné d’un contact visuel et d’un sourire. À l’avenir, elle considère les vendeuses et les vendeurs comme des hôtes. Plus le commerce se numérise, plus le contact personnel gagne en importance.
Elle constate cette différence lorsqu'elle compare les pays. Dans les magasins suisses, la densité de personnel serait plus élevée qu’en Allemagne, l’accompagnement plus intensif, et les enseignes disposant d’une bonne équipe de vente enregistreraient un chiffre d’affaires au mètre carré nettement supérieur. Elle regrette toutefois que Jelmoli ait tout de même disparu de Zurich. La fréquentation aurait baissé partout, « il ne faut pas se voiler la face ».
Si une cliente essaie un article en magasin puis annonce qu'elle va passer commande en ligne, Fischer répond par une question : « Quelle valeur accordez-vous à nos conseils ? »
Mme Fischer voit de nombreux avantages dans les applications et les réseaux sociaux. Un grand distributeur suisse lui a proposé, dans sa nouvelle application, des articles assortis à son dernier achat. « C'était vraiment utile. » Cela devient gênant lorsque les clientes se sentent observées : un article qu'on a regardé en magasin apparaît ensuite sur son téléphone portable, ou bien, après une recherche sur des maladies, des offres correspondantes s'affichent. « C'est un exercice d'équilibre. »
Elle considère que les chatbots qui entraînent les clients dans des boucles sans fin lors des réclamations et des retours constituent un problème de service. Quand on ne parvient plus à joindre un interlocuteur humain, on finit par abandonner, car son temps vaut plus que les 300 euros que l'on souhaite récupérer, ce qui conduit à perdre définitivement de bons clients.
Actuellement, Fischer accompagne la fondatrice d'une marque de mode sportive dans la mise en place d'une stratégie de « social selling ». La marque est vendue chez des revendeurs triés sur le volet et est également recommandée par des personnes qui disposent de leur propre communauté. On recherche des personnes qui adhèrent au produit et qui seraient prêtes à le recommander à leurs meilleures amies, de préférence en y associant leur propre histoire. Lors d’une retraite consacrée à la santé et à l’activité physique, la marque a ainsi conquis des clientes qui la recommandent à leur tour. L’IA apporte son aide pour les newsletters et les réseaux sociaux. Fischer rejette toutefois les réponses standardisées générées par l’IA destinées à la communauté.
Son concept de leadership s'appelle « Mindstep » et trouve son origine dans le tango argentin. En apprenant le tango, elle s'est rendu compte que cette danse était une forme de communication à plusieurs niveaux : physique, émotionnel et mental. Celui qui pense différemment de ce qu’il montre dans sa manière de diriger n’ira pas loin. Après quelques pas, le meneur sent si sa partenaire l’a compris. Si ce n’est pas le cas, il doit donner des indications plus claires ou choisir des pas plus simples. Fischer compare la musique au marché : celui qui ignore le rythme ne réussit pas.
Dans son livret intitulé « Pourquoi les cadres devraient danser le tango », elle défend l'idée que tout cadre devrait suivre au moins un cours de tango afin de comprendre la communication dans sa globalité.
Elle a connu de nombreuses cultures de direction. En Allemagne, où elle a vécu près de 30 ans, les consignes étaient claires. Dans un groupe français, les décisions étaient prises avant et après les réunions, et non pendant celles-ci. Au Japon, où elle a souvent présenté ses collections entre 2004 et 2013, elle a vu un jour un cadre supérieur dormir dans son bureau. On lui a fait signe de ne pas faire de bruit. Il réfléchissait pour l’entreprise.
Fischer utilise quotidiennement l'IA comme assistant : pour les résumés d'ateliers, les lettres de motivation et les analyses, qui lui prenaient autrefois des heures. Le temps ainsi gagné est consacré à l’élaboration de ses concepts. Elle conseille à une entreprise qui souhaite investir 100 000 francs dans l’IA de ne pas développer de solution en interne. Cet argent devrait plutôt être consacré à des systèmes permettant de visualiser les stocks et les ventes, à un bon CRM et à une communication de marque cohérente.
Et comment ruiner au plus vite une entreprise de mode avec une IA ? « Confie à 100 % tes achats ou tes créations à l'IA et licencie immédiatement tous tes acheteurs et créateurs. » La plupart des entreprises qui font faillite échouent toutefois pour plusieurs raisons : des collections qui ne correspondent pas à leur clientèle, une mauvaise gestion qui fait fuir les bons éléments, et des postes attribués à des copains plutôt qu’aux personnes compétentes.
Elle conseille aux jeunes qui souhaitent se lancer dans le secteur de la mode de commencer par maîtriser les outils d’IA. Ensuite, d’autres éléments entrent en jeu : nouer des contacts, participer à des événements, faire preuve de fiabilité et ne pas faire de promesses que l’on ne peut pas tenir. « En fin de compte, ce secteur repose avant tout sur les relations humaines. »
A propos de la personne
Monique Fischer est suisse et a notamment occupé le poste de directrice des ventes internationales chez Willy Bogner, Strenesse, Gerry Weber, le groupe Vivarte, Luisa Cerano et Zimmerli of Switzerland. Au sein de Monique Fischer Consulting, elle conseille des entreprises des secteurs du textile, de la mode et du luxe en matière de distribution, de positionnement de marque et de gestion intérimaire. Elle est coach d'entreprise certifiée DVCT ainsi que membre certifiée d'un conseil de surveillance, et propose, sous le nom de Mindstep, des formations destinées aux cadres et aux commerciaux. moniquefischer-consulting.ch
Le secteur de la fabrication de médicaments est l'un des plus strictement réglementés qui soient. Les BPF (bonnes pratiques de fabrication) désignent le volet de l'assurance qualité qui garantit le respect de normes constantes lors de la production et du contrôle des médicaments. C’est dans ce contexte que Sergej Ruppel fait avancer la transformation numérique : avec son équipe chez QPS Engineering AG, il accompagne des entreprises des secteurs pharmaceutique, biotechnologique et agroalimentaire, de l’inspection visuelle assistée par robot aux solutions basées sur l’intelligence artificielle. « Nous avons eu l’idée de créer quelque chose de propre à partir de différents composants afin d’optimiser les processus et de les rendre plus sûrs », explique-t-il.
Intégrer simplement l’IA dans un processus de production validé : cela ne fonctionne pas dans le secteur des sciences de la vie. Personne ne peut se permettre ici les « hallucinations » que l’on observe avec les modèles génératifs. Ruppel mise donc sur des systèmes locaux et fermés. « La sécurité des patients est la priorité absolue », affirme-t-il. Ruppel explique sobrement l’avantage par rapport à l’humain : dans les zones de salle blanche, l’humain est lui-même la source la plus fréquente de particules et de contamination. « C’est précisément là que la robotique et les systèmes de caméras sont bien plus judicieux et efficaces. »
En Europe, M. Ruppel trouve que les choses avancent trop lentement : il faudrait générer davantage de données, au lieu de se contenter de réclamer l’IA. Son voyage en Chine l’a conforté dans cette position. « J’ai subi un choc culturel », déclare-t-il. La robotique et l’IA y sont intégrées dans la société ; la peur qui règne en Europe a disparu. Le gouvernement et la société agissent de concert. En Europe, en revanche, le débat tourne principalement autour des réglementations. Les deux aspects sont importants, mais l’équilibre n’est pas au rendez-vous : « Nous ne devons pas nous imposer des limites telles que nous ne puissions plus évoluer. »
La robotique et l'IA sont-elles une mauvaise nouvelle pour les salariés ? Ruppel n'est pas de cet avis. Certes, l'homme sera remplacé à certains postes – « mais il pourra être affecté à d'autres tâches ». Il conseille aux jeunes de comprendre la technologie plutôt que de la craindre ; apprendre un métier manuel n’est de toute façon pas une mauvaise idée, car celui-ci est plus difficile à remplacer qu’un emploi purement informatique.
Malgré tout son enthousiasme, Ruppel trace une ligne claire. Lorsqu’il s’agit de questions cruciales pour la sécurité, il faut quelqu’un qui, en fin de compte, prenne réellement les décisions. « C’est précisément là que les humains doivent être aux commandes. » La responsabilité reste inchangée : c’est toujours le fabricant qui est responsable, et chaque système doit être validé avant sa mise en service. À titre privé, Ruppel dirige Agentic Engineering et accorde une grande importance à la souveraineté numérique : les données sensibles sont traitées localement. Dans les semaines à venir, QPS lancera deux systèmes : l’inspection visuelle basée sur l’IA et « Dr. Project AI », un outil de gestion de projet.
«IA et société – Vers un monde nouveau» est un podcast vidéo produit par la Fondation Académie suisse du texte et la Swiss Prompt Engineering Academy, en collaboration avec Science City Davos et Lab42 Davos. Animation : Christoph Soltmannowski. Disponible sur YouTube, Spotify et toutes les autres plateformes de podcasts courantes : tinyurl.com/5t4fyfex
]]>Alain Graf apporte 25 ans d'expérience de la vente, du développement commercial et de l'entrepreneuriat dans les domaines de la construction, de l'immobilier et des SaaS. Dans le podcast vidéo «AI und Gesellschaft - Wege in die neue Welt» de la fondation Text Akademie, le fondateur et CEO d'EncoSphera s'entretient avec le modérateur Christoph Soltmannowski sur la question de la justice dans la transformation de l'IA.
Ce qui motive Alain Graf, c'est un calcul inconfortable : 83 pour cent des entreprises ne peuvent aujourd'hui pas chiffrer leurs bénéfices en matière d'IA - et pratiquement zéro pour cent des collaborateurs en reçoivent une part. «Le capitalisme purement actionnarial atteint ses limites - nous avons besoin d'un capitalisme élargi qui intègre également les personnes qui créent la valeur. Sinon, c'est l'IA qui gagne à la fin - et l'IA gagne sur l'homme». Avec le «Human Dividend Model», Graf a développé un cadre qui rend les gains d'efficacité visibles et équitablement partageables - entre les entreprises, le personnel et la société. Il considère comme une confirmation a posteriori le fait qu'OpenAI ait elle-même parlé en avril d'un «dividende d'efficacité».
Le modèle repose sur trois éléments. Un Quick Scan indique le potentiel d'efficacité en francs ou en euros. Le score d'amplification EncoSphera mesure, sur une échelle de 0 à 100, le degré de maturité dans les dimensions de l'efficacité, de la création de valeur et des collaborateurs. A partir d'un score de 50, le dividende humain peut être distribué. 32 paramètres transparents et compréhensibles permettent de déterminer où les bénéfices sont réellement générés - au niveau des personnes, des matériaux et de l'énergie. Seule cette transparence permet une répartition équitable. Tant que personne ne connaît la taille du gâteau, il est possible de le réduire à volonté.
Pour Graf, une répartition équitable ne signifie pas automatiquement des salaires plus élevés. Elle peut signifier une semaine de quatre jours avec compensation salariale intégrale, un budget de formation continue, plus de temps pour la créativité et les contacts sociaux. «L'efficacité ne signifie pas que nous devons aller moins bien». Au lieu de remplacer les hommes par l'IA, ils doivent participer à ses bénéfices. Le fait que près de 49 pour cent des collaborateurs craignent l'IA est pour Graf le plus grand obstacle à l'innovation : «Tout projet qui n'implique pas les gens échoue». Un dividende distribué de manière transparente désamorce cette peur - et passe ainsi du supposé facteur de coûts à un accélérateur de transformation.
Graf ne mise volontairement pas sur un revenu de base décrété par l'État. Celui qui remplace les hommes par l'IA ne doit pas répercuter les coûts consécutifs sur l'État : «L'économie a initié la transformation - elle doit aussi l'organiser». Il considère néanmoins que la politique est sollicitée. Son image est claire : «La politique voit un tsunami s'approcher de nous - mais au lieu de mettre en place un système d'alerte et des ouvrages de protection, elle discute encore pour savoir si des gilets de sauvetage suffisent».»
Selon sa vision, dans cinq ans, les entretiens d'embauche porteront aussi naturellement sur le modèle de répartition d'une entreprise qu'aujourd'hui sur son écobilan. Celui qui partage les gains d'efficacité gagne trois fois : avec les talents, avec les clients, sur le marché des capitaux. Celui qui les retient perd d'abord la motivation de son personnel - et ensuite la légitimité de son modèle d'entreprise. Pour Graf, une chose est sûre : la véritable question de la transformation de l'IA n'est pas une question technique, mais une question de répartition. «L'homme est la boussole, l'IA est le moteur. C'est nous qui posons les jalons - et non l'inverse».»
Le format de podcast vidéo «AI et société - les voies d'un nouveau monde», animé par Christoph Soltmannowski, est produit par la Fondation Académie suisse du texte. Deux épisodes sont publiés chaque mois, sur Spotify, YouTube et les principales autres plates-formes de podcast.
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