Les entreprises suisses évoluent pour la plupart dans un environnement concurrentiel. Plusieurs études démontrent empiriquement que les entreprises pilotées par les données avec un haut degré de maturité analytique sont en moyenne 5% plus productives et 6% plus rentables que les organisations non pilotées par les données. Il est donc indiqué, dans cet environnement concurrentiel, de s'occuper de l'utilisation intelligente du marketing analytique. Les responsables du marketing et de la communication doivent se préparer à l'avenir, non seulement en raison de l'environnement externe, mais aussi en raison des exigences croissantes de l'entreprise en matière de mesurabilité et de transparence dans le domaine du marketing analytique.

Le volume d'investissement annuel des entreprises publicitaires en Suisse s'élève à CHF 6,5 milliards pour l'ensemble du marché en 2021. Il est donc très important d'examiner dans quelle mesure et avec quel professionnalisme les entreprises planifient, mettent en œuvre et surtout évaluent cet investissement considérable dans la notoriété, les relations clients, la connaissance des clients, les valeurs de la marque et, en fin de compte, les ventes.

Les résultats et conclusions présentés ici se basent sur 106 réponses d'entreprises publicitaires en Suisse. Il s'agit pour 75% de grandes entreprises de plus de 250 collaborateurs. Elles représentent 10 % du volume de marché mentionné ci-dessus.

Quatre dimensions cibles

Parmi les 5 principaux objectifs de marketing et de communication des entreprises en Suisse, 4 dimensions d'objectifs ont un rapport direct avec la thématique du marketing analytics. L'objectif d'amélioration de l'expérience client par une orchestration multicanal/omni-canal le long du parcours client arrive déjà en deuxième position. Les participants à l'enquête ont donc reconnu la nécessité d'agir en interne et en externe et souhaitent mettre l'accent sur le domaine thématique du marketing analytique.

Les entreprises interrogées répartissent leur budget total à parts plus ou moins égales entre les médias en ligne et hors ligne. Il en résulte l'exigence de planifier, d'évaluer et d'allouer les ressources correspondantes au moyen de l'analyse marketing sur les canaux numériques ET analogiques, tout au long du parcours du client.

C'est là qu'apparaît une problématique sérieuse, car seule une petite majorité des participants à l'enquête au sein de l'écosystème numérique a tendance à évaluer les différents canaux dans le cadre des parcours clients respectifs. Les entreprises sont encore moins nombreuses à évaluer les interactions entre les canaux analogiques et numériques. Il est donc impératif d'augmenter le taux de couverture des évaluations systématiques au sein de l'écosystème numérique et analogique et de les considérer de manière intégrée, tout au long du parcours client (Cross-digital, Cross-platform, Cross-device, Cross channel).

Sinon, l'efficacité du marketing analytics est fortement limitée et l'objectif proclamé plus haut d'améliorer l'expérience client grâce à l'orchestration multicanal/omni-canal ne peut pas non plus être atteint sous cette forme.

Cinq domaines de compétence

Le degré de maturité analytique des entreprises publicitaires en Suisse a été systématiquement étudié le long de 5 champs de compétences et, en fonction du niveau de maturité, attribué soit à la phase de mastering, soit à la phase de developing, soit à la phase de starting.

Le degré de maturité culturelle est déjà très positif et peut être attribué à la phase de mastering. L'importance des analyses marketing est majoritairement reconnue et le top management exige et encourage également une culture de prise de décision basée sur les données et les faits. Le degré de maturité culturelle obtient globalement le meilleur résultat.

En ce qui concerne le degré de maturité de la gouvernance, la plupart des réglementations importantes, comme celles relatives à la gestion des dispositions sur la protection des données ou à la prévention des silos fonctionnels, sont mises en œuvre. D'autre part, des potentiels d'amélioration, comme la création de systèmes d'indicateurs de performance intégrés à tous les canaux, sont clairement identifiables. Le degré de maturité de la gouvernance obtient globalement la deuxième meilleure évaluation, ce qui correspond également à la phase de mastering.

Le degré de maturité en termes de conditions organisationnelles et personnelles atteint un résultat moyen et est attribué à la phase de développement. Ainsi, la création d'équipes indépendantes de marketing analytique ou l'intégration d'un savoir-faire externe pour le développement et la mise en œuvre de modèles analytiques présentent un potentiel d'optimisation important. Le niveau de maturité organisationnel/personnel obtient globalement le troisième meilleur résultat.

Le degré de maturité de la technologie et des données est également moyen (Developing). Il existe encore un potentiel considérable dans la mise à disposition de données internes et externes dans une plateforme de données clients à haute disponibilité ou dans la collecte automatisée de données sur plusieurs canaux et plateformes. En outre, la mise à disposition de données de haute qualité et exemptes d'erreurs présente un potentiel d'amélioration considérable. Dans l'ensemble, le degré de maturité en matière de technologie et de données obtient le quatrième meilleur résultat. Bien que les entreprises soient par ailleurs très diversifiées en ce qui concerne leur pile technologique marketing, elles présentent un déficit en matière d'attribution marketing. La pile technologique marketing doit être définie, orchestrée et mise en œuvre dans un contexte stratégique et en tenant compte des parcours clients à adresser. Les redondances et les structures en silo doivent être évitées. Ce n'est qu'ainsi que le potentiel de performance et d'innovation émanant du niveau technologique pourra être exploité efficacement.

De nombreux potentiels d'amélioration

De nombreux potentiels d'amélioration apparaissent au niveau des méthodes et des modèles analytiques. On peut constater que les entreprises utilisent dans une faible mesure des modèles d'analyse prédictive et prévisionnelle. La modélisation du marketing mix est également utilisée de manière modeste dans la pratique des participants à l'enquête. En outre, l'étude des interactions entre les canaux présente encore un potentiel considérable. Les méthodes et modèles analytiques obtiennent globalement le cinquième meilleur résultat, ce qui peut encore être attribué à la phase de développement.

Si l'on considère les 5 domaines de compétence et les participants à l'enquête, les entreprises publicitaires suisses se trouvent à la fin de la phase de développement ou au passage à la phase de mastering. Près de 30% des entreprises peuvent être classées dans la phase de mastering dans tous les domaines de compétence, 50% sont principalement en phase de developing et 20% des entreprises sont en phase de starting. Dans une comparaison internationale, principalement avec les Etats-Unis, on peut conclure que les entreprises suisses sont tout à fait avancées et compétitives en ce qui concerne le degré de maturité des analyses marketing, considérées dans les cinq domaines de compétence, d'ici 2022.

Avec beaucoup de marge de manœuvre

Comme décrit ci-dessus, il y a cependant beaucoup de marge de progression. Les principaux champs d'action se situent principalement dans les domaines de compétence de la technologie et des données ainsi que des méthodes et modèles analytiques. Étant donné qu'il existe des interactions et des dépendances mutuelles importantes entre ces 5 domaines de compétence, ils doivent être considérés de manière intégrée et orchestrés de manière globale. Plusieurs études démontrent empiriquement que les entreprises axées sur les données ayant un degré de maturité analytique élevé ont plus de succès que les entreprises ayant un degré de maturité analytique faible. C'est pourquoi il est très judicieux d'investir de manière ciblée dans le développement des domaines de compétences en marketing analytique et dans leur orchestration.

Christian Kleiner est Entrepreneur, Stratège, Innovateur, accélérateur de business et coach agile d'entreprise. Avec une grande passion pour les modèles d'entreprise centrés sur le client/les avantages. Il possède une vaste expérience dans la conception et la mise en œuvre de stratégies ambitieuses et de programmes internationaux ayant un impact significatif sur le chiffre d'affaires/les coûts.

L'évaluation de la maturité de l'orientation client d'Accelerom (AKRA) vise à déterminer l'état actuel de l'orientation client d'une entreprise ou d'une organisation. Il pose la question de savoir si l'entreprise peut déjà être considérée comme experte dans ce domaine ou s'il y a encore une marge d'amélioration.

La création de l'AKRA a été motivée par le désir d'un assessment qui offre une valeur ajoutée claire. Il ne devait pas s'agir d'un simple contrôle de plus dans une longue liste de vérifications. La motivation sous-jacente s'explique par l'observation selon laquelle de nombreuses entreprises perdent la vue d'ensemble en raison de la multitude de termes liés à "l'orientation client". Des termes tels que "touchpoints", "customer journey", "groupes cibles", "artificial intelligence", "data lake", "marketing automation" et, plus récemment, "chatGPT" sont sans aucun doute des sujets importants, mais la question se pose de savoir par où commencer.

Christoph Spengler, fondateur et directeur général de Accelerom, souligne que l'évaluation par l'AKRA est la première étape pour se démarquer et donner un élan durable à l'orientation client. Les stratégies et les mesures formulées visent à obtenir un impact réel, comme l'augmentation de la satisfaction des clients, l'accroissement de la valeur des clients et l'allongement de la durée de la relation avec les clients.

L'AKRA se base sur quatre dimensions de l'orientation client. Ces dimensions doivent aider les entreprises à dépasser leur pensée orientée processus et à exploiter systématiquement les possibilités offertes par l'orientation client. L'évaluation d'Accelerom réunit les connaissances d'experts de premier plan dans le domaine de l'orientation client. Un système d'évaluation comprenant environ 70 questions a été développé en collaboration avec eux. Ce système couvre tous les aspects pertinents de l'orientation client : "expérience client", "processus client", "technologie et données" et "culture d'entreprise".

Chacune de ces quatre dimensions est analysée par un système d'évaluation complet basé sur les connaissances d'experts de premier plan en matière d'orientation client. Cela permet d'identifier avec précision les champs d'action stratégiques et opérationnels. Lors de la formulation des mesures et des champs d'action, le principe "Moins, c'est plus" est appliqué : Cinq mesures efficaces sont plus précieuses que d'innombrables connaissances.

Christoph Spengler souligne à nouveau que l'AKRA n'est pas seulement une évaluation, mais qu'elle sert aussi de base à des plans d'action concrets. L'offre de base comprend deux à trois ateliers avec les principales parties prenantes afin d'analyser la situation actuelle et de définir ensemble des mesures et des objectifs.

Il s'est avéré que les jeunes générations sont de plus en plus actives et ont d'autres besoins lorsqu'il s'agit de rester en contact avec les entreprises. Ils apprécient un service client sur plusieurs canaux et la numérisation dans le contact personnel, car ils ne s'excluent pas l'un l'autre - mais fonctionnent en parallèle.

Ainsi, 85% des Millennials et de la génération Z née après 1980 préfèrent rester en contact avec une entreprise par le biais de plusieurs canaux. Une personne sur deux estime toutefois qu'il est important de pouvoir se rendre personnellement auprès d'un collaborateur du service clientèle en cas de besoin. Une possibilité est par exemple que les collaborateurs partagent un écran numérique avec les clients. En effet, ces derniers sont également 1,5 fois plus susceptibles de proposer des offres de vente croisée, de collecter des données de contact et d'effectuer un suivi ultérieur.

Werbewoche.ch s'est entretenu avec Roger Lay, partenaire de Deloitte pour le marketing numérique, sur les principales conclusions de l'étude :

Werbewoche.ch : Monsieur Lay, vous avez étudié le service client de différents secteurs dans 21 pays. Qu'est-ce qui vous a le plus surpris dans les résultats de l'étude ?

Roger Lay : L'étude montre comment les trois industries (banques, assurances & telcos) sont relativement similaires dans certains aspects d'une proposition omni-canal : Bien que la maturité de la numérisation pour le web et le mobile soit tout à fait différente dans ces industries (et déjà très mature à de nombreux endroits), il y a toujours un fossé plus grand lorsqu'il s'agit de conseiller les clients de manière cohérente et contextuellement pertinente sur tous les canaux. Les données collectées à un endroit semblent tout simplement ne pas être prises en compte à un autre.

Comment la Suisse se situe-t-elle en comparaison internationale - où se trouvent les plus grands "to-do" dans ce domaine ?

Dans l'ensemble, la Suisse est tout à fait comparable aux autres pays européens et se situe souvent dans la moyenne. Au niveau de l'industrie, il existe toutefois des différences : dans le secteur des assurances, par exemple, la cotation et la conclusion de contrats de produits complexes via des canaux purement numériques ne sont pas encore aussi courantes qu'en Angleterre. En outre, le centrage sur le client est très fortement axé sur les canaux et non sur les autres canaux. Les plus grandes tâches à accomplir dépendent probablement de l'entreprise. Mais en général, on peut dire qu'ils se situent dans la définition d'une stratégie d'expérience globale, afin que les données clients et marketing de tous les canaux puissent être collectées, structurées, traitées, analysées et que les connaissances respectives puissent ensuite être orchestrées efficacement vers tous les canaux d'interaction.

Quelles sont les opportunités pour les entreprises dans l'évolution des besoins des clients vers l'omnicanal ?

Les entreprises peuvent ainsi établir une relation beaucoup plus étroite avec leurs clients. Elles peuvent répondre beaucoup mieux et plus rapidement aux besoins des clients grâce aux connaissances collectées dans les canaux d'interaction. Cela permet d'éviter les abandons, d'effectuer des transactions plus fructueuses et d'automatiser les ventes croisées et les ventes incitatives, pour ne citer que quelques exemples. En d'autres termes, la productivité augmente et le NPS transactionnel s'accroît, ce qui conduit globalement à une top line plus élevée. De plus, l'attractivité de l'employeur augmente et l'onboarding des nouveaux collaborateurs devient plus efficace. Il ne faut pas non plus oublier que l'on peut aussi économiser beaucoup de papier en matière de protection de l'environnement et de durabilité.

Ici le rapport peut être téléchargé.