Le processus qui a permis à "l'agence de ma vie" (c'est ainsi que j'appelle la maison du légendaire Leo Burnett, parce que c'est là que j'ai connu mes plus grands succès internationaux et - plus important encore ! - ma maison créative) dans le monde entier, a commencé par une question : "Comment mesure-t-on, évalue-t-on, discute-t-on avec détermination de la qualité du travail créatif - d'Adélaïde à Lima, de Toronto à Oslo ?" Je me suis posé cette question pour la première fois en avril 1986. Fraîchement débarqué de Francfort à Chicago, j'ai alors pris en charge la direction créative de Leo Burnett, d'abord la partie internationale, puis l'ensemble de l'agence. Une partie de ma mission consistait à prendre la décision finale, en tant que Chief Creative Officer, sur ce qui devait être recommandé à nos clients. C'est ainsi qu'avant la présentation d'une nouvelle campagne à un client, j'ai demandé à un directeur créatif responsable d'un budget ce qu'il pensait du travail dans son ensemble - comment il le jugeait. Il a répondu : "Great !" Je lui ai répondu : "What's great ?" Ce à quoi il a répondu : "I mean : It's very good, Michael !" "From my understanding", ai-je fait remarquer, "great and very good are two different qualities". Le débat a continué un peu dans les deux sens et comme j'ai beaucoup, beaucoup aimé le travail, que je l'ai trouvé original et courageux, j'ai conclu la discussion par : "I think it's brilliant !"

Bien que l'on m'ait montré une campagne brillante ce jour-là, je suis rentré chez moi le soir avec un mal de tête. Nous ne pouvions pas discuter de la qualité de notre travail de cette manière ! Nous avions besoin d'un consensus clair sur la qualité de notre travail, d'objectifs clairement articulés sur ce qui était bon - et ce qui ne l'était pas. Nous devions apprendre à être déterminés dans notre analyse - et "bold". C'est ainsi que nous nous sommes mis au travail pour articuler des qualités, définir une norme qui fonctionnerait pour nous dans une perspective globale et neutre en termes de culture, de secteur et de réalisation. C'était en soi une entreprise courageuse, car le fait que de telles qualités n'existaient pas jusqu'à présent laissait présager la difficulté de leur définition. Comme vous le savez, ce qui est facile à faire a déjà été fait.

"Best in the world, bar none"

En haut de notre échelle, nous avons placé une maxime que le fondateur de l'agence, Leo Burnett, avait laissée : "Leader mondial, sans exception". En accord avec le logo de l'entreprise (une main qui saisit les étoiles), c'était le "10", le "top shot", oui : la perfection. Nous nous sommes ensuite mis d'accord sur neuf autres paramètres, répartis en sections consacrées à ce qui est souhaitable, à ce qui est à éviter et à la réalisation correspondante. Une marque obtient un acquis à long terme lorsque son produit ou son service définit un nouveau standard dans une catégorie : Lorsqu'elle remplit totalement une niche ou qu'elle met en œuvre des ambitions de leader du marché (la cigarette "la plus masculine" pour Marlboro ou la "plus grande" confiance en soi pour Always). Sur notre échelle, ce critère stratégique est devenu le "8".

Nous n'avons certainement pas oublié le "9", mais je devais anticiper le "8" - car le "9" représente sa mise en œuvre. Ici aussi, établir un nouveau standard dans la communication, qui donne à long terme à un produit ou à un service un langage, un ton, une culture et un leadership uniques, créant ainsi une marque leader (peut-être même une icône ?!). Pensez à "Marlboro Country" ou "#Like A Girl" pour Always.

Que voulons-nous - et que ne voulons-nous pas ?

Ce que nous voulions éviter (et qui constitue encore aujourd'hui le fléau de la publicité) est devenu tout aussi important que ce que nous voulions atteindre : Les clichés, la norme des choses, la tyrannie de la médiocrité. Qu'il s'agisse de publicité pour des voitures, des cosmétiques, des produits de nettoyage : les différences sont généralement très marginales. Pourquoi en est-il ainsi ? Ce qui est connu teste bien - ce qui est inconnu polarise (même négativement). C'est ainsi que l'on élimine les risques. Mais nous voulions plutôt éliminer la médiocrité. Nous avons donc fait des clichés notre "4".

Pire encore : la publicité non concurrentielle (notre "3"), qui permet à nos concurrents de nous voler la vedette ; l'ambiguïté du contenu, le manque de clarté de la présentation, le harcèlement qui fait perdre du temps et qui entraîne le produit et la marque dans l'abîme (notre "2"), et enfin : la publicité effrayante et répugnante. Des cas pour le conseil de la publicité, de l'inhumain. L'une de nos agences de réseau a effectivement publié quelque chose de ce genre, le "New York Times" nous a remis publiquement à notre place (à juste titre !), et nous avions la barre pour notre "1".

Pousser le "haut", éviter le "bas

Nous avons maintenant défini les qualités que nous voulons atteindre et celles que nous voulons éviter. Que devons-nous faire pour pousser le "haut" et ne pas laisser de chance au "bas" ? Premièrement, nous devons élaborer des stratégies capables d'établir de nouveaux standards. Elles doivent donc être innovantes, c'est-à-dire provoquer une conversion du comportement actuel vers un nouveau comportement : sur l'échelle, le "5". Deuxièmement, les idées qui mettent en œuvre des stratégies innovantes doivent être fraîches : "6" sur l'échelle. Troisièmement, les idées fraîches doivent être produites de manière si excellente que l'idée devient visible, émeut, provoque des pensées. C'est un domaine où les bonnes idées sont très souvent perdues à cause d'une production faible. Après cette prise de conscience, nous avons écrit une phrase sur la création : "Once an idea is sold, the work begins" - sur l'échelle, le "7". La discussion sur la qualité de nos travaux pouvait commencer, en ajoutant un point décisif au "Best in the world, bar none" de Léo : L'inspiration. Car si nos travaux n'inspirent pas les gens, ils n'ont aucune valeur.

Espace interstitiel et ligne "7+".

Après quelques années, j'avais l'impression que les choses ne bougeaient toujours pas assez. Dans notre réseau d'environ quatre-vingt-dix agences, quatre ou cinq étaient fortes sur le plan créatif, le reste n'était pas à la hauteur des attentes. Nous avons à nouveau agi en "bold", en traçant un trait épais entre le "7" et le "8" : Le bonus de chaque agence était en partie lié au nombre de projets "7+" réalisés par un site au cours de l'exercice. Pour le vote, nous avons soumis les travaux nationaux à une discussion internationale trimestrielle. L'effet : il y a eu beaucoup plus d'échanges, les affaires ont bourdonné, la satisfaction des clients a augmenté, les bons cerveaux ont afflué chez nous, 27 de nos agences ont été élues (parfois plusieurs fois) "Agence de l'année" au cours des cinq années suivantes. Le magazine américain "Advertising Age" nous a attribué le titre d'"Agence mondiale de l'année" et le "Gunn Report" nous a désignés comme l'agence la plus récompensée au monde. Le "7+" est d'ailleurs toujours pratiqué aujourd'hui, sous des formes adaptées les plus diverses, par des agences ou des clients comme Heineken.

* Michael Conrad est né en 1944 à Leipzig ; il a fui à l'Ouest avec sa mère en 1952. Après un apprentissage de commercial dans l'industrie et divers emplois, cet autodidacte a rejoint Young & Rubicam en 1968, puis Ogilvy Mather. En 1972, il participe à la création de TBWA à Francfort ; en 1975, c'est au tour de Lürzer, Conrad. En 1980, il a fusionné avec Leo Burnett, dont il est devenu le Chief Creative Officer mondial. Michael Conrad est marié, a trois enfants et vit à Zurich depuis 2000. Il est cofondateur d'un Executive MBA pour les cadres créatifs de la Berliner School of Creative Leadership.

m&kMartina Hingis, le tennis vous a accompagnée depuis votre plus jeune âge - la rumeur dit que vous preniez déjà appui sur une raquette alors que vous ne saviez pas encore marcher correctement. Est-ce vrai ?

Martina Hingis Oui, probablement (rires). Je ne me souviens évidemment pas des toutes premières années, mais j'ai grandi sur les courts de tennis : ma mère était joueuse professionnelle en Tchécoslovaquie et j'étais toujours présente à l'entraînement. Il y a des photos de moi entre les raquettes et les balles, au bord du court, avec mes jouets. Je pense donc que la rumeur est vraie.

Quel est votre premier souvenir personnel conscient de tennis ?

Ma mère et moi sommes arrivées de Tchécoslovaquie en Suisse en 1988. Comme je voulais participer à autant de tournois de tennis que possible, mais qu'il n'y avait pas de catégorie enfants à l'époque, j'ai commencé à jouer avec des ménagères suisses dès mon plus jeune âge. (rires) - des joueuses amateurs ambitieuses, pour ainsi dire. Elles disaient souvent : "Comme c'est mignon" ou "On te voit à peine derrière le filet", et voulaient me faire des passes. Mais elles ont rapidement cessé de le faire lorsqu'elles ont remarqué que je gagnais toujours.

J'en retire deux leçons pour la vie : qu'il vaut mieux se préparer à plus de choses que ce qui nous attend peut-être en réalité - et qu'il ne faut pas seulement avoir un plan A, mais aussi un plan B et un plan C.

L'athlète américain Ed Moses m'a un jour raconté comment il était resté champion du monde invaincu du 400 mètres haies pendant neuf ans, neuf mois et neuf jours : il s'était, disait-il, toujours entraîné pour le 800 mètres ! (rires) Ed m'a dit : "Tu sais, Martina, si je peux faire le 800 mètres - alors le 400 mètres sera un jeu d'enfant" ! Et pour le deuxième point : oui, j'ai toujours eu un plan B ou un plan C en plus de mon plan A. Pour ma mère, il était très important à l'entraînement que je sois large sur le plan tactique et technique. Cela me manque souvent un peu dans le tennis féminin actuel - ma génération a accordé plus d'importance à l'habileté stratégique et à un large répertoire technique. Un grand match, c'est aussi souvent un tâtonnement, une attente : vous êtes face à l'une des sœurs Williams et vous devez saisir le moment où elle montre une faiblesse ; vous devez être précise là où elle se permet une imprécision ; vous devez avoir une idée qu'elle n'a pas.

Avez-vous toujours su que vous vouliez être une joueuse de tennis professionnelle ? Ou y avait-il d'autres souhaits de carrière ?

Comme j'ai pu connaître des succès si tôt, cela - s'est fait tout seul. J'ai gagné mes premiers championnats suisses à l'âge de douze ans, ainsi que les tournois de jeunes à Paris et à Wimbledon. Une ascension fulgurante et rapide. Et puis j'ai voulu aller plus loin.

Et vous avez obtenu davantage : en 1996, vous êtes devenue la plus jeune championne du Grand Chelem de l'histoire du tennis, en remportant le double dames à Wimbledon avec Helena Suková, alors que vous n'aviez que quinze ans et neuf mois. N'avez-vous pas ressenti une pression incroyable dans le cadre de tels tournois mondiaux ?

Non, c'est ce qui est bien, en fait ! Quand j'étais jeune, je n'étais pas du tout confrontée à la pression, et ce pour deux raisons : D'une part, j'avais la chance d'avoir déjà battu la plupart de mes adversaires dans les grands tournois, ailleurs. Je me suis donc dit, par exemple : Pourquoi ne pourrais-je pas la battre ici à Miami, puisque j'ai déjà gagné contre elle à Hambourg ! Et j'étais convaincu que j'avais le temps : Si je ne gagnais pas tel ou tel tournoi, je pourrais revenir un an plus tard et réessayer. C'était mon état d'esprit.

Je trouve que cela correspond parfaitement à la devise de l'événement dont vous serez l'invité vedette en novembre - le DirectDay s'intitule en effet "Bold is Gold ! Voici comment vous décrivez votre carrière : vous étiez ambitieux, mais vous vous amusiez aussi et vous croyiez très fort en vous.

Oui, j'ai toujours pu compter sur mon jeu. Même dans les situations où j'étais en retard ou stressé, je savais que je maîtriserais le coup suivant et que je donnerais le meilleur de moi-même. Le doute de soi n'était pas un problème dont j'ai souffert, surtout dans ma "première carrière". Bien sûr, personne ne gagne tous les matchs, n'est toujours dans un bon jour. Mais j'ai agi à chaque instant avec la conviction que je pouvais - que j'allais - marquer le prochain point.

Comment protège-t-on la confiance en soi que vous décrivez si l'on subit malgré tout une défaite - peut-être lors d'un match ou d'un tournoi qui était très important pour vous ?

Cela m'a toujours aidé - et je pense que cela peut s'appliquer à de nombreux domaines de la vie - d'analyser après coup ce qui n'a pas fonctionné ou quels facteurs externes ont joué un rôle dans le résultat. Si je perds contre l'une des sœurs Williams, qui se trouve de l'autre côté du filet avec tous ses muscles et sa taille énorme, je sais que je dois encore mieux entraîner ma condition physique et ma force pour compenser les différences physiques la prochaine fois. Parfois, il faut aussi accepter que tout est "trop" : une fois, à l'Open d'Australie, j'ai manqué de souffle par une température extérieure de cinquante degrés, d'accord, c'est ... pour parler vulgairement ... de la merde, mais il faut alors faire une croix dessus.

Lorsque vous étiez une toute jeune joueuse, vous avez dit tout à l'heure que les choses s'étaient "autonomisées". Plus tard dans votre carrière, vous avez dû prendre des décisions courageuses en toute connaissance de cause : Les comebacks de 2006 et 2013 étaient des étapes conscientes qui n'étaient pas sans risque pour votre réputation et votre "héritage" ...

Lors de mon premier come-back en 2006, je me suis demandé : "Si je ne réessaie pas maintenant, vais-je peut-être me le reprocher jusqu'à la fin de mes jours ?" Alors je l'ai fait. Mais bien sûr, j'avais maintenant plus peur d'échouer qu'avant - après tout, je ne voulais pas me ridiculiser. Personne ne m'a forcé à revenir sur le terrain après ma première retraite en 2003. Je savais que si je le faisais, les gens comprendraient que c'était ce que je voulais. Et ensuite, je dois livrer la marchandise. Heureusement, j'y suis parvenu (rires). J'ai eu de grands matches, de grandes victoires dans des tournois, avant que des problèmes de blessure ne réapparaissent en 2007. Et le deuxième retour en 2013 ... honnêtement, ce n'était pas du tout prévu ! En fait, je voulais juste continuer à coacher. Mais Daniela Hantuchová m'a d'abord demandé si je voulais revenir avec elle sur le circuit WTA à Carlsbad - et puis j'ai gagné le tournoi Sony Open en double avec Sabine Lisicki. Nous ne pouvons pas entrer dans les détails ici, car l'historique des matchs qui ont suivi prendrait trop de place - mais en janvier 2016, j'ai retrouvé, pour la première fois depuis près de seize ans, la position de numéro 1 au classement mondial WTA en double, avec Sania Mirza. Un beau bonus pour ce deuxième retour totalement imprévu, non ? (rires)

Encore une leçon pour moi : cela peut valoir la peine de se surprendre soi-même de temps en temps.

C'est justement ça. Parfois, il y a des situations, des tournants dans la vie, où beaucoup de choses se décident - et dont on n'aurait pas pu prévoir l'importance. Il faut simplement oser.

En fait, quelle importance vos concurrents avaient-ils pour vous ? David Coulthard, qui a participé au DirectDay il y a deux ans, m'a dit un jour que son duel avec Michael Schumacher avait fait de lui un meilleur pilote de course. Avez-vous eu des rivales qui ont amélioré votre jeu ?

J'ai le même âge que Venus Williams et un an de plus que Serena Williams. J'étais meilleure en tant que junior et j'évoluais à un niveau bien plus élevé, mais elles ont ensuite suivi - et lorsque nous nous sommes rencontrées, c'était déjà des matches où j'ai beaucoup appris pour moi. Le premier match de l'US Open contre Venus - je l'avoue honnêtement - était sans doute aussi la première fois que je n'ai pas très bien dormi avant un match (rires). Mais j'ai gagné. On ne perd pas contre des jeunes de son âge, me suis-je dit à l'époque.

L'excellence sportive se pousse et se renforce donc mutuellement ?

Ce n'est pas vraiment drôle de jouer régulièrement contre de telles personnes, car cela demande une énergie folle. Mais ce sont certainement les meilleurs matches que j'ai faits à l'époque. L'effet dont vous parlez s'est également fait sentir dans le tennis masculin de ces dernières années : Federer, Nadal et Djokovic se sont affrontés - et à chaque fois que l'un était meilleur, les autres s'entraînaient pour se rattraper. Et les matches sont devenus de plus en plus incroyables.

Roger Federer vient de prendre sa retraite, Nadal et Djokovic envisagent de faire de même en 2023 ou 2024, selon les médias spécialisés. Quand on a fait partie d'une "génération tennis", comme vous, est-ce étrange de voir une telle génération s'en aller ?

Je ne veux pas du tout paraître arrogante, mais le tennis féminin au sommet de ma carrière, c'était vraiment une époque formidable, une génération de joueuses extraordinaires. Venus et Serena, qui représentaient les États-Unis. Mary Pierce de France. Conchita Martínez d'Espagne. Je pourrais encore citer plusieurs personnes. Ce que je veux dire, c'est que toutes ont apporté leurs fans, leur style particulier, étaient ... des pièces uniques. Et lorsque cela se termine, cela s'accompagne bien sûr d'une certaine mélancolie.

Comment avez-vous vécu la transition entre le sport de haut niveau et le retour à un quotidien "normal" ?

Je pense que toute personne qui a exercé un travail qui lui tenait à cœur, que ce soit en tant que manager, avocat ou joueuse de tennis, ressent une coupure à la fin de sa carrière. Il faut alors trouver quelque chose de nouveau qui nous comble. Dans mon cas, c'est certainement ma famille : j'ai une petite fille qui est pour moi la chose la plus importante au monde. Le plus beau cadeau que le tennis m'ait fait, c'est le temps que je peux désormais passer avec elle. Et je vais régulièrement dans la salle de tennis de ma mère pour donner des cours aux enfants. Nous avons actuellement chez nous une joueuse de 14 ans, qui est première au classement mondial dans sa catégorie d'âge et dont j'observe les progrès depuis cinq ans. Ce sont des sentiments de bonheur différents de ceux que j'éprouvais lorsque je jouais moi-même, mais c'est aussi magnifique.

Si votre fille exprimait un jour le souhait de devenir joueuse de tennis professionnelle ..., la soutiendriez-vous ?

Oui, si c'était son souhait, je le soutiendrais certainement. Mais je le ferais aussi pour tous les autres souhaits et projets qu'elle a. Laissons-lui encore un peu de temps pour prendre sa décision, elle n'a que trois ans et demi (rires).

Vous avez l'air très sympathique et très terre à terre. Je voudrais néanmoins insister sur un point et introduire ainsi ma dernière question : Vous êtes l'une des joueuses de tennis les plus titrées de l'histoire de votre sport. Vous avez atteint tout ce qui est possible dans votre discipline. Que conseilleriez-vous aux personnes qui, comme vous, ont de grands rêves et veulent les réaliser ?

Il faut tout simplement vivre ses passions et ensuite poursuivre de manière cohérente l'objectif ou les projets que l'on a. C'est très facile à dire, mais nous savons tous comment la vie joue parfois. Comment on peut perdre de vue ses objectifs ou s'égarer. Que l'on peut sacrifier ses rêves parce que la réalité semble nous mettre des bâtons dans les roues. Mais je dis : il faut s'accrocher à ses rêves, de toutes ses forces. Et il faut se créer un environnement qui nous soutienne : une famille, des amis qui nous accompagnent pendant une partie du chemin. Et, peut-être pour terminer : cela aide d'être réaliste. Je voulais gagner les championnats cantonaux en Suisse, puis les championnats nationaux... Voilà mes premiers objectifs. Wimbledon est venu plus tard.

Direct Day 2022 : L'interview de Martina Hingis a eu lieu lors du run-up du Direct Day 2022. Elle y parlera le 15 novembre des moments forts de sa carrière, en accord avec le slogan "Bold is Gold". Chaque année, Post Advertising organise cet événement phare de la branche du marketing de dialogue ; cette fois-ci, c'est une nouveauté, au Kongresshaus de Zurich. Assurez-vous maintenant derniers billets restants. 

Martina Hingis (née le 30 septembre 1980) est une ancienne joueuse de tennis suisse. Née en Tchécoslovaquie de deux joueurs de tennis professionnels, elle est entrée très tôt en contact avec ce sport - et a rapidement connu des succès cantonaux et nationaux après que sa mère se soit installée en Suisse avec elle en 1988. S'en est suivie une ascension spectaculaire vers l'Olympe mondial du tennis, qui ne s'est achevée qu'en 2017 après plusieurs come-back. Martina Hingis travaille aujourd'hui comme coach de la relève et est l'heureuse mère d'une fille de trois ans et demi.

Hingis a remporté 38 titres dans des tournois WTA en simple et 42 en double. Elle a également remporté cinq titres du Grand Chelem en simple - trois fois à l'Open d'Australie et une fois à Wimbledon et à l'US Open - ainsi que treize titres du Grand Chelem en double et sept en double mixte. En 1998, elle a réussi à remporter tous les tournois du Grand Chelem la même année avec différents partenaires. Entre 1997 et 2001, elle a occupé le sommet du classement mondial pendant 209 semaines. Elle est la plus jeune joueuse à avoir jamais occupé la tête du classement individuel. À 16 ans et trois mois, elle a également été la plus jeune gagnante du 20e siècle dans un tournoi du Grand Chelem en simple. Après avoir pris sa retraite à l'âge de 22 ans seulement, elle a décidé de faire un come-back en 2006, qui l'a menée une fois de plus à la sixième place du classement mondial. Le 1er novembre 2007, elle fait une deuxième fois ses adieux au sport professionnel. En 2013, elle est revenue sur le circuit WTA, cette fois uniquement pour la compétition de double. Hingis est l'une des sept joueuses à avoir occupé la tête du classement mondial en simple et en double. Elle seule, Martina Navratilova et Arantxa Sánchez Vicario y sont même parvenues en même temps.

Le satiriste allemand Karl Kraus a dit un jour que les journalistes sont des gens qui veulent toujours tout savoir à l'avance. Il ne fait aucun doute que ce reproche n'est pas totalement à rejeter, surtout lorsque les journalistes ne sont pas seulement des reporters mais aussi des critiques. On peut alors toujours leur répondre : "Si vous aviez vraiment pu faire mieux, pourquoi ne l'avez-vous pas fait vous-mêmes ?"

Eh bien, peut-être parce que beaucoup d'entre nous (l'auteur de cet article s'y inclut explicitement) sont plus aptes à la théorie qu'à la pratique. Mais peut-être aussi parce qu'à chaque "niveau" doit correspondre un "méta-niveau" ; à chaque produit doit correspondre une évaluation indépendante - c'est l'essence même des débats publics, qu'ils soient économiques ou politiques, et quel que soit le sujet abordé. Il faut des gens qui "font" et des gens qui analysent le résultat.

Si l'on suit cette prémisse et qu'on l'applique à la branche suisse du marketing et de la communication, le DirectDay 2022 n'arrive vraiment pas un jour trop tôt : sa devise "Bold is Gold" s'oppose en effet, presque comme le célèbre "Crieur dans le désert" de Jakob Bosshart, à un diktat de la médiocrité et de l'aversion au risque qui s'est établi dans l'économie de la communication de notre pays. C'est du moins l'analyse que l'on peut faire de ma tour d'ivoire du journalisme économique (ou contre laquelle on peut invoquer Karl Kraus, comme je l'ai dit en introduction). Les raisons de mes observations sont multiples, elles ne peuvent guère être reprochées personnellement à un seul individu et on pourrait écrire un livre (ou au moins une thèse de master HSG) sur la manière dont la branche s'est manœuvrée dans un conformisme dont elle ne peut plus guère s'extraire. Mais cela ne serait pas d'une grande aide à une époque où la hausse de l'inflation et la récession exigent une action rapide. Au lieu de sur-analyser le statu quo, les parties prenantes doivent rapidement prendre les choses en main, car ce serait une folie de ne rien faire.

"Conscience du risque, inversée"

Comme le "publicitaire de l'année" David Schärer le laisse entendre dans l'interview à gauche, cela nécessite d'abord un renversement total de la conscience du risque de tous les participants aux processus de la branche. Les responsables du marketing et de la communication qui gèrent les budgets (et qui, il faut bien l'avouer, ont souvent la vie dure) : Selon la "Harvard Business Review", environ quatre-vingt pour cent des CEO américains ressentent une méfiance "latente" ou "aiguë" à l'égard de leurs CMO - des chiffres qui devraient être similaires en Suisse), doivent enfin abandonner le principe "Don't fix what isn't broken". Un marketing médiocre, misant sur une prétendue "sécurité", ne préserve pas le statu quo, mais le met en danger à moyen et long terme. L'idée qu'"une année de plus de barres chocolatées sur fond blanc" suffirait comme idée de campagne pour maintenir les chiffres de vente des kiosques Valora à un niveau constant peut sembler séduisante. Mais que se passerait-il si, au cours de l'année en question, un concurrent se présentait et menait une campagne de guérilla dans toute la Suisse, ruinant ainsi leur "share of wallet" soigneusement cultivé ? Je me doute bien que les CEO (déjà méfiants, voir ci-dessus !) chercheraient des "pions". Le nouveau mot d'ordre est donc le suivant, surtout en période difficile : Le risque n'est pas de faire quelque chose d'extraordinaire ; le risque est de ne rien faire du tout.

L'attitude est "bold" - ou arbitraire

Allons encore plus loin : votre entreprise affirme-t-elle une position ? Inscrit-elle l'égalité de tous ses collaborateurs, quelle que soit leur origine ou leur sexualité, sur les drapeaux arc-en-ciel hissés devant le siège zurichois de l'entreprise pendant le "Pride Month" ? Et fait-on ainsi de l'autopromotion en bonne et due forme ? Bien qu'il faille saluer cette action sur le fond, ce n'est pas une attitude, c'est de la politique symbolique bon marché. Les quelques éternels qui, en Suisse, s'offusquent encore de telles mesures de communication ne sont pas pertinents. Un marketing basé sur une attitude ne sera crédible que s'il y a des gens que cela met en colère. Oui, en colère ! Lorsque les mêmes drapeaux sont hissés devant les bureaux de Moscou, des Émirats arabes unis ou des capitales africaines, où la "propagande homosexuelle" est passible de sanctions draconiennes. Ou lorsque les partisans de Donald Trump brûlent leurs baskets parce que le témoin de Nike Colin Kaepernick proteste ouvertement contre la politique xénophobe de l'ex-président, mais que "sa" marque continue malgré tout à le soutenir. Le succès de la campagne de Nike autour de Kaepernick a été salué par les jurys de prix et les journalistes spécialisés du monde entier - et de nombreux marketeurs ont sans doute ressenti une certaine jalousie de n'avoir jamais déclenché eux-mêmes un tel impact. Mais, comme nous l'avons dit, l'impact vient d'une attitude vécue, et une attitude vécue est "bold" - ou arbitraire, et donc redondante.

L'économie de l'attention

Ceux qui n'ont que faire de la publicité basée sur l'attitude peuvent également se rapprocher de l'importance d'une communication expressive, clairement différenciée de la masse des messages publicitaires, par le biais de simples statistiques : les estimations les plus conservatrices ( !) partent du principe que les personnes vivant dans l'espace germanophone sont confrontées à 300 à 500 messages publicitaires par jour ; d'autres études estiment que 3000 à 10 000 messages de ce type sont diffusés chaque jour. La vérité se situe quelque part entre ces deux extrêmes, mais si l'on ajoute à cela le flot d'informations qui nous parvient par le biais de nos téléphones portables, de nos ordinateurs portables et de la presse écrite, cela fait tout simplement beaucoup d'entrées, pour employer un euphémisme. Et voici l'heure de vérité pour tous les responsables du marketing et de la communication : Le message que vous avez commandé à votre agence et qui circule maintenant en Suisse ou à l'étranger vous frapperait-il parmi "seulement" 300 ou jusqu'à 10 000 autres messages ? Si vous pouvez répondre par un "oui !" spontané et convaincu, nous vous félicitons. C'est pourquoi des manifestations telles que DirectDay, qui ont pour thème "Bold is Gold" et qui, nous l'espérons, inciteront quelques centaines de personnes (voire quelques milliers si l'on multiplie par ce magazine) à faire une pause, sont si importantes. Ce secteur ne peut pas continuer comme avant. Personne ne vous demande de faire des miracles, chers lecteurs. Juste un peu plus de courage.

Combien de courage faut-il aujourd'hui pour agir "bold" ?

Dans un monde médiatique complètement fragmenté, où nous sommes exposés à un contenu d'information équivalent à plusieurs quotidiens par jour, les messages doivent avoir une force de pénétration - sinon ils se perdent. C'est tellement évident que je plaide toujours pour un renversement de la "pensée du risque" dans le secteur : on se pose volontiers la question "et si nous nous faisions remarquer négativement ? Mais il serait bien plus important d'avoir le souci de ne pas se faire remarquer du tout.

Pour cela, vous devez faire sortir les décideurs des entreprises de leur zone de confort. Est-ce que c'est difficile ?

L'attention coûte beaucoup d'argent, et je considère que l'une de nos tâches les plus importantes est de gérer les ressources de nos mandants de manière responsable. Nous devons donc les faire sortir de la zone de confort de la médiocrité - et dire clairement que ceux qui restent dans les mémoires sont les non-conformistes. Pour cela, nous élaborons en équipe une argumentation cohérente et "à l'épreuve des balles". Et j'aime décrire dans les pitchs l'effet d'une campagne "par la fin" : quel potentiel médiatique vois-je dans une proposition courageuse et polarisante ? Quels gros titres pouvons-nous générer ? Cela aide énormément.