« Goulot d'étranglement dans le système »

m&k La proportion de femmes au sein des directions stagne à 22 % – à quoi cela tient-il concrètement que cette dynamique, après des années de croissance, s'essouffle aujourd'hui ?

GUIDO SCHILLING J'avais déjà constaté l'année dernière que la croissance ralentissait. Nous analysons, parmi les 250 principaux employeurs suisses, le « pipeline de la diversité de genre », qui mesure l'évolution de la proportion de femmes à tous les niveaux de direction. Il en ressort que de nombreuses entreprises s’attachent fortement à respecter les exigences légales au plus haut niveau, mais qu’elles progressent nettement moins dans la promotion des jeunes talents féminins aux échelons inférieurs. Je n’interprète pas cette évolution comme un recul, mais plutôt comme le signe d’un vivier de jeunes talents largement épuisé. Au cours des dernières années, la proportion de femmes au sein des directions générales est passée d’environ 4 % à plus de 20 % – grâce à la réglementation, à la pression sociale et à une attention accrue de la part des conseils d’administration. Ce progrès est substantiel, mais il se heurte désormais de plus en plus à des limites structurelles. Une analyse approfondie permet d’identifier plusieurs causes. D’une part, le vivier de femmes disposant d’une expérience opérationnelle complète reste limité. D’autre part, les exigences liées aux fonctions de direction ont considérablement augmenté ces dernières années. Les incertitudes géopolitiques, les transformations technologiques et la complexité réglementaire croissante exigent aujourd’hui un niveau d’expérience et de maturité plus élevé. En conséquence, les nouveaux membres de la direction sont en moyenne plus âgés qu’auparavant, ce qui ralentit globalement la dynamique de renouvellement. À cela s’ajoute un déséquilibre structurel dans le vivier de talents. Si la proportion de femmes dans les postes de cadres intermédiaires a augmenté, la mise en place d’une stratégie systématique à tous les niveaux de direction est souvent restée insuffisante. L’accent mis sur l’atteinte d’un objectif chiffré au sommet s’est parfois fait au détriment d’un développement durable des talents. Pour le dire sans détours : seul ce qui est mesuré est géré de manière cohérente. L’accent clairement mis sur une meilleure mixité au sein des directions n’a pas toujours été accompagné de programmes de développement adaptés, visant à former de manière ciblée la relève à tous les niveaux. De nombreuses entreprises s’emploient actuellement à mettre en place de telles mesures, mais leur effet ne se fera naturellement pas sentir à court terme.

Vous dites que les entreprises se sont fortement concentrées sur l'atteinte d'objectifs chiffrés – est-ce que de nombreuses entreprises ont plutôt « coché » la diversité de genre au lieu de l'ancrer durablement ?

Au cours des 20 dernières années, la composition des directions d'entreprise a considérablement évolué. Lorsque j’ai publié les données du premier rapport Schilling en 2006, l’un des quelque 20 journalistes présents m’a demandé pourquoi la proportion de femmes au sein des directions n’était que de 4 %. Il a fallu près d’une génération entière pour que la Suisse reconnaisse elle aussi la valeur ajoutée d’une plus grande diversité au sein des équipes de direction. De nombreux PDG et présidents de conseil d’administration ont d’abord dû constater par eux-mêmes que des équipes diversifiées conduisaient à des décisions plus solides ainsi qu’à une évaluation plus équilibrée des risques, et permettaient ainsi aux entreprises d’accéder à un vivier nettement plus large de femmes hautement qualifiées. Dans le même temps, la pression réglementaire a conduit de nombreuses entreprises à se concentrer fortement sur l’atteinte formelle des objectifs. Il n’était pas rare que des femmes soient recrutées en externe à court terme, au lieu de développer les talents au sein même de l’entreprise sur le long terme. Une fois les objectifs indicatifs atteints, le sentiment s’est parfois fait jour que la mission était accomplie – une attitude qui manque de vision à long terme. La diversité doit être abordée dès le début et être considérée comme un processus de développement. J’ai été impressionné par une entreprise de construction mécanique qui a fait passer la proportion de femmes à des postes de direction de 12 % à plus de 20 % en l’espace de 10 ans, notamment grâce à des programmes de mentorat ainsi qu’à des plateformes de mise en réseau et de visibilité. Les solutions à court terme, telles que les recrutements externes, ont certes suscité une dynamique, mais n’ont pas toujours abouti à une intégration durable. La véritable valeur ajoutée de la diversité de genre ne naît qu’à travers l’influence, la participation et l’ancrage culturel. C’est là que commence aujourd’hui la différenciation : les entreprises qui appréhendent la diversité de manière stratégique investissent de manière ciblée dans les viviers de talents, la relève et la culture d’entreprise. Les autres risquent de perdre de leur attractivité face à la concurrence pour attirer des jeunes femmes ambitieuses.

La proportion de femmes nouvellement nommées au sein des directions d'entreprise est tombée à 21 %, son niveau le plus bas depuis 2020 – assistons-nous déjà à un renversement de tendance ?

Ce ralentissement est souvent interprété, un peu hâtivement, comme un mouvement de recul. Il est plus plausible de le considérer comme une transition vers une phase plus mûre de la diversité de genre. L’accent n’est plus mis sur la rapidité, mais sur la pérennité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui développent la diversité en interne : elles identifient les talents dès le début, les développent de manière ciblée et leur confient des responsabilités opérationnelles. La culture de direction est tout aussi déterminante. Là où la performance, la confiance et les valeurs priment – et non la présence ou les logiques de pouvoir –, la diversité porte ses fruits. Ce ralentissement est donc moins un signal d’alerte qu’un signe de maturité. Je suis convaincu par les entreprises qui gardent un œil sur leur vivier de talents à tous les niveaux de direction. Seules celles qui développent systématiquement les talents de la base vers le sommet et accordent la même importance à chaque niveau obtiennent des succès durables. En conséquence, les entreprises performantes investissent dans une planification prospective des talents, par exemple selon le principe du « grand-père » : le supérieur hiérarchique direct est épaulé par un partenaire de réflexion issu du niveau de direction immédiatement supérieur, afin d’évaluer le potentiel de manière approfondie. Les réussites en matière de développement interne motivent toutes les parties prenantes et renforcent la fidélisation à long terme.

Dans le même temps, un nombre inhabituellement élevé de femmes quittent les postes de direction – savons-nous pourquoi ces départs sont si nombreux ?

Cette rotation accrue n’est pas le signe d’un manque d’aptitude, mais plutôt un test de résistance pour les systèmes de gestion existants. Les femmes accèdent plus souvent que la moyenne à des postes de direction en provenance de l’extérieur, souvent avec des réseaux moins bien établis et une période d’essai courte, alors que les attentes en matière d’impact et de performance sont très élevées. À cela s’ajoute leur forte valeur sur le marché, qui favorise encore davantage les possibilités de changement. Bon nombre de ces départs ne sont donc pas involontaires, mais constituent des décisions mûrement réfléchies. Lorsque la culture d’entreprise, la gouvernance ou le soutien institutionnel ne sont pas adaptés, les femmes performantes en tirent les conséquences. Dans l’ensemble, on constate donc que ce ne sont souvent pas les femmes qui sont trop instables, mais les structures dans lesquelles elles s’inscrivent. C’est là que réside un défi majeur pour de nombreuses entreprises. Quiconque souhaite réaliser une percée dans l’intégration durable de femmes performantes au sein de la haute direction devrait s’interroger de manière critique sur la question de savoir si les modèles de direction, les attentes et les systèmes de soutien existants sont réellement adaptés pour fidéliser la diversité à long terme et la rendre efficace.

L'effet « pipeline » ne semble pas fonctionner : la présence d'un plus grand nombre de femmes aux postes de cadres intermédiaires ne se traduit pas automatiquement par une plus grande représentation des femmes aux plus hauts échelons. Où la chaîne se rompt-elle exactement ?

Le goulot d'étranglement se situe entre l'encadrement intermédiaire et la haute direction. D'après mon expérience, les femmes à ce niveau ont souvent tendance à se mettre moins activement en avant. Il est donc d'autant plus important d'identifier très tôt les femmes de talent, de les soutenir de manière ciblée et de leur offrir la visibilité nécessaire pour acquérir de l'expérience, y compris en dehors de leur propre organisation. Les femmes continuent d’occuper de manière disproportionnée des fonctions de service. Or, ces fonctions n’offrent souvent que des possibilités d’évolution limitées vers les postes de direction. Il est donc essentiel d’attirer très tôt les femmes vers des fonctions commerciales et de leur confier en temps utile des responsabilités en matière de compte de résultat, ce qui renforce leur visibilité et leur crédibilité. Le succès de la filière de promotion ne résulte pas de programmes, mais de la concrétisation systématique du potentiel en responsabilités.

La diversité de genre est-elle encore considérée en Suisse davantage comme une obligation réglementaire que comme un véritable avantage concurrentiel ?

Alors que certaines entreprises continuent de considérer la diversité principalement sous l'angle réglementaire, d'autres l'utilisent déjà de manière ciblée comme levier stratégique. Nous nous trouvons donc clairement à un tournant entre la gestion et l'exploitation. L'approche réglementaire perd de plus en plus de son importance, tandis que l'intégration stratégique de la diversité gagne en importance. Selon moi, on peut d’ores et déjà identifier des entreprises clairement gagnantes sur le marché du travail : il s’agit des organisations qui comptent des femmes solides à tous les niveaux de direction et qui, de ce fait, sont en mesure d’attirer davantage de femmes cadres. Ces entreprises ont conçu leurs modèles de travail et leurs conditions-cadres de manière à non seulement attirer les femmes, mais aussi à les fidéliser à long terme et à favoriser leur développement de manière ciblée. Face à une pénurie de plus en plus aiguë de jeunes talents hautement qualifiés, ce sont précisément ces entreprises qui bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable.

À partir de 2026, les entreprises devront justifier leur non-respect des objectifs en matière de parité hommes-femmes. Pensez-vous que cela entraînera une réelle pression ou plutôt des explications purement formelles ?

On peut s'attendre avant tout à une transparence nettement accrue. Les entreprises bien positionnées devraient également tirer parti de cette divulgation d'informations pour leur stratégie de recrutement et mettre en avant, de manière crédible, leurs concepts efficaces visant à favoriser la diversité. Pour que les retardataires opèrent un véritable changement, il faudra toutefois plus que de simples déclarations formelles. La transformation ne s'opère que lorsque le non-respect des exigences entraîne des conséquences concrètes, comme une baisse de l'attractivité auprès des candidates. En fin de compte, c'est l'attitude des entreprises qui est déterminante : cette exigence est-elle considérée comme une simple formalité ou comme une occasion de progresser ?

Selon vous, quelles seraient les mesures les plus efficaces pour augmenter à nouveau, à court terme, la proportion de femmes au sein des directions d'entreprise ?

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’amélioration de la diversité de genre n’est pas un projet à court terme. Certes, certaines entreprises intègrent de manière ciblée des femmes occupant des fonctions de service au sein de leur direction. Cependant, lors de la première réorganisation menée par un nouveau PDG, ces postes disparaissent souvent du plus haut niveau de direction. Il en résulte souvent qu’une femme, qui n’a fait partie de la direction que temporairement, se retrouve écartée, et l’effet durable reste limité. Bien souvent, ces allers-retours entraînent également des blessures personnelles. La promotion de la diversité de genre relève bien davantage d’un enjeu culturel et générationnel. Il faut du temps pour que les femmes puissent gravir les échelons hiérarchiques. Le parcours menant de l’entrée dans la vie active à la direction nécessite généralement une vingtaine d’années d’expérience professionnelle. Même si le vivier de femmes qualifiées ne cesse de s’élargir, il faudra donc du temps avant qu’elles ne soient davantage représentées au sein des directions. À cela s’ajoute le fait que les minorités ne parviennent à s’établir durablement que lorsqu’elles peuvent s’appuyer sur une base culturelle commune. Celle-ci est généralement plus marquée dans le cadre des parcours professionnels internes que lors de recrutements externes. Lorsque des talents sont débauchés de manière ciblée par des concurrents, il existe un risque qu’ils ne parviennent pas à s’intégrer suffisamment dans le délai imparti et que l’effet escompté ne se concrétise pas.

Selon vous, faut-il des mesures réglementaires plus strictes, ou la solution réside-t-elle clairement dans la culture d'entreprise ?

La réglementation donne des impulsions, et c'est précisément l'effet qu'elle a produit jusqu'à présent. Cependant, ce n'est que par l'évolution de la culture d'entreprise que des changements durables peuvent voir le jour. De nouvelles interventions réglementaires risqueraient surtout d'encourager le formalisme, sans atteindre la profondeur souhaitée. Ce qui est déterminant, c’est plutôt de savoir si les entreprises font évoluer leurs modèles de gestion et de travail de manière à ce que la diversité soit mise en œuvre de manière durable et efficace, et que les deux sexes se sentent à l’aise « les uns avec les autres ». Dans un contexte de pénurie de talents liée à l’évolution démographique, la pression s’accentue sur les entreprises pour qu’elles se positionnent comme des employeurs attractifs. Cela implique notamment de mobiliser de manière ciblée le potentiel des femmes hautement qualifiées. Cette concurrence croissante pour attirer les talents va sensiblement accélérer le développement de la diversité de genre.

Les équipes de direction sont de plus en plus âgées – cette évolution risque-t-elle de freiner la diversité, non seulement en termes de genre, mais aussi de manière générale ?

À mon sens, la question de l’âge est systématiquement sous-estimée dans le débat sur la diversité. Les équipes de direction sont en moyenne de plus en plus âgées, car les exigences en matière d’expérience professionnelle et de parcours sont en constante augmentation. Cela freine également le développement de la diversité. Les équipes de direction homogènes en termes d’âge ont tendance à recruter des personnes ayant des expériences, des parcours professionnels et des modes de pensée similaires. Cela concerne non seulement les femmes, mais aussi les jeunes cadres, les profils internationaux ou les personnes issues d’autres secteurs. Le véritable problème n’est pas l’âge en soi, mais le manque de mixité générationnelle. Lorsque les instances dirigeantes restent stables pendant longtemps, les réseaux se rétrécissent, les processus de succession prennent du retard et le renouvellement devient de plus en plus difficile. Quiconque souhaite sérieusement promouvoir la diversité, tant en matière de genre que de perspectives et de modes de pensée, ne peut éluder la question de la structure d’âge au sein des directions. La diversité échoue moins par manque de bonne volonté que par manque de perméabilité au sommet.

Vous mettez en garde contre les « angles morts stratégiques » liés à un manque de diversité générationnelle – observez-vous également des angles morts similaires dus à un manque de diversité de genre ?

Oui, je perçois très clairement ces angles morts, et leur effet est similaire. Tout comme le manque de diversité générationnelle, le manque de diversité de genre engendre également des angles morts stratégiques, en particulier lorsque les instances dirigeantes présentent une composition très homogène sur une longue période. Ces équipes ont tendance à aborder les problématiques sous des angles similaires, à évaluer les risques de manière comparable et à ne prendre au sérieux les scénarios alternatifs que tardivement. Il est essentiel de comprendre qu’il ne s’agit pas, ni en matière d’âge ni en matière de genre, d’une question de représentation symbolique, mais bien de diversité cognitive. Lorsque certains horizons d’expérience font systématiquement défaut, qu’il s’agisse de l’expérience de direction des femmes ou du point de vue des jeunes générations, la qualité des décisions en pâtit. C’est ce que confirment tant les résultats de la recherche que ma propre expérience pratique. La situation devient particulièrement critique lorsque l’homogénéité d’âge et de genre se superposent. Dans de telles constellations, les angles morts se renforcent mutuellement. Quiconque souhaite garantir une capacité d’adaptation stratégique doit aborder ces deux dimensions conjointement, sans quoi la diversité reste un vœu pieux.

Si vous vous projetez dans les cinq prochaines années : vous attendez-vous à un nouvel élan en matière de diversité, ou plutôt à une longue période de stagnation au sein des instances dirigeantes suisses ?

Lorsque je me projette dans les cinq prochaines années, je m’attends à une phase de consolidation à court terme, mais je suis clairement optimiste à long terme. Beaucoup a été accompli ces dernières années ; désormais, l’enjeu réside moins dans la fixation de nouveaux objectifs chiffrés que dans la qualité, la stabilité et l’intégration durable. À mon sens, le levier décisif n’est plus la réglementation, mais la capacité des entreprises à mettre en place des modèles viables alliant carrière, leadership et vie de famille. Il existe aujourd’hui de nombreuses femmes hautement qualifiées et ambitieuses. Le goulot d’étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. La prochaine vague de diversité ne résultera donc pas de réglementations supplémentaires, mais de modèles mûrs de développement des talents et de succession, de rôles de direction flexibles, de parcours professionnels réalistes et d’une culture d’entreprise qui favorise la performance professionnelle à toutes les étapes de la vie. Nous nous trouvons aujourd’hui dans une situation fondamentalement différente de celle d’il y a 20 ans. À l’époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd’hui, elles sont là. La question centrale est de savoir si l’on parvient à les fidéliser à long terme, à les faire évoluer et à les intégrer de manière durable.

« Nous nous trouvons aujourd'hui dans une situation radicalement différente de celle d'il y a 20 ans. À l'époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd'hui, elles sont là. »

Rapport Schilling

Depuis 2006, le Schillingreport analyse la composition des directions générales et, depuis 2010, celle des conseils d'administration des 100 plus grandes entreprises suisses. Depuis 2016, cette analyse inclut également le secteur public, avec les cadres supérieurs des cantons et de l'administration fédérale. Depuis 2016 également, les éditeurs de l’étude interrogent tous les deux ans les 250 entreprises les plus importantes de Suisse sur la proportion de femmes au sein de l’ensemble de leur personnel et aux échelons de direction situés en dessous de la direction générale. Le Schillingreport évalue ainsi le « pipeline de diversité de genre » des entreprises, qui montre le potentiel des femmes susceptibles d’évoluer vers le niveau hiérarchique supérieur.

> schillingreport.ch

« Le goulot d'étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. »

« Il existe aujourd’hui de nombreux professionnels hautement qualifiés,

» Les femmes ambitieuses. Le frein ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. »

Guido Schilling

Guido Schilling est consultant spécialisé dans le recrutement de cadres supérieurs et de membres de conseils d'administration, et associé fondateur du cabinet de recrutement de cadres schilling partners ag. Il est également éditeur du Schillingreport. Il est également cofondateur et président du conseil d'administration de la société Maag Music & Arts AG, qui produit des comédies musicales et des spectacles à Zurich.

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