"Les points de vue internes et les hypothèses sont les pires éléments constitutifs d'un produit numérique".

m&k : Oliver Stäcker - lorsqu'on fait des recherches sur l'offre de votre entreprise, on tombe sur trois mots à la mode : "Research based Design", "Mobile Experience" et "Usability". Pouvez-vous expliquer en une phrase à un profane ce qui se cache derrière chacun de ces termes ?

Oliver Stäcker : Ils comprennent tous des méthodes et des procédures qui nous permettent de considérer le mandat d'un client à travers le prisme de l'utilisateur final. Le "Research based Design" est le moteur de base des trois et garantit que chaque conception ou design repose sur des besoins d'utilisateurs finaux ou des PainPoints scientifiquement étudiés. La méthodologie la plus connue que nous utilisons sous ce terme est la méthodologie du design de service. Dans le domaine de l'"expérience mobile", nous combinons le contexte d'utilisation mobile, le besoin du client et les technologies mobiles. Nous construisons ainsi des expériences pour le canal mobile. Il peut s'agir d'applications ou de campagnes de marketing mobile. L'expérience est toujours au centre. L'"utilisabilité" est le couperet. Si elle est mauvaise, la meilleure idée de produit est vouée à l'échec. Les principales méthodes que nous utilisons dans ce domaine sont les tests d'utilisabilité qualitatifs et quantitatifs avec de vrais clients.

Tous ces thèmes interfèrent avec le marketing. Il est intéressant de voir dans quelle mesure ils le font. Commençons par le "Research based Design" - qui pense radicalement les produits ou les processus en fonction du client. Cela ne devrait-il pas être une évidence pour les entreprises ?

C'est exact, cela devrait l'être. Avec le Research based Design, nous évitons par exemple que les contenus ou services existants d'une entreprise soient adaptés à un nouveau Touchpoint sans être remis en question. Ce n'est pas parce que l'entreprise sait exactement qui est son groupe cible ou qu'elle dispose d'un joli set de personas qu'elle peut automatiquement agir dans la perspective du client. Les produits de marketing numérique sont des "apports" au service proprement dit d'une entreprise. Cela signifie que l'on doit mettre en lumière tous les facteurs des deux éléments. Y compris le contexte d'utilisation. Prenons par exemple une application pour une station-service. Le besoin du client pour le service proprement dit - la station-service - est de faire le plein. Or, il est difficile de représenter cela sur une application. Malgré tout, l'entreprise souhaite faire entrer le canal mobile en jeu. Il s'agit donc de déterminer quels sont les besoins et les défis fondamentaux du client en rapport avec l'utilisation de la station-service.

Avec les bons outils, je peux très rapidement identifier les PainPoints du client en rapport avec le service proprement dit et les résoudre avec un "point de contact d'apport" comme par exemple une application. Le résultat est alors un produit marketing à valeur ajoutée qui tient également compte des souhaits de l'entreprise.

Le Research based Design garantit donc, grâce à des procédures méthodiques, qu'une solution marketing se concentre systématiquement sur les besoins du client. Il peut arriver qu'à la fin de la première phase de recherche, on se retrouve avec la conclusion que le point de contact prévu - par exemple le mobile - n'apporte aucune valeur ajoutée. Grâce à l'approche méthodique, il est possible d'étayer cette conclusion par des faits et, dans le pire des cas, d'arrêter ou de modifier le projet à temps.

Il arrive que des entreprises lancent des produits ou des services avec beaucoup d'enthousiasme, mais qu'elles échouent. Est-ce parce qu'elles pensent trop à leurs propres possibilités - et moins aux souhaits des clients ?

Exactement. Les points de vue internes et les hypothèses sont les pires éléments constitutifs d'un produit numérique. Si le management vous présente une idée d'application avec la phrase "Ce ne serait pas génial si nos clients avaient une application qui ...", la sonnette d'alarme devrait immédiatement retentir. Car cette idée de produit repose d'abord sur une hypothèse. Un produit réussi - qu'il s'agisse d'un produit B2C ou B2B - devrait toujours être basé sur un besoin client soigneusement étudié ou sur un point de douleur client. Or, je n'obtiens de telles informations importantes du client que dans le cadre d'entretiens bien préparés et grâce à des observations. En règle générale, il en résulte une liste d'au maximum trois données qui se recoupent. Cela signifie qu'il est relativement facile d'en tirer un produit qui, le cas échéant, résout le PainPoint le plus important du client avec une seule fonction et génère ainsi une grande valeur ajoutée. Nous observons souvent que les entreprises lancent des produits coûteux avec un nombre insensé de fonctions et de contenus. En y regardant de plus près, on s'aperçoit que c'est pour que "chacun y trouve son compte". Cela coûte non seulement plus cher, mais c'est aussi plus difficile à commercialiser. Car on ne peut pas faire de déclaration claire sur la valeur ajoutée. En bref, les produits qui ont une valeur ajoutée "inventée" sont très vite voués à l'échec.

Pouvez-vous décrire très simplement comment vous procédez pour le "Research based Design" ? Quelle méthodologie, quels outils utilisez-vous ?

Permettez-moi de l'esquisser à l'aide de la méthodologie Service Design. Le Service Design est une méthodologie utilisée pour créer de nouveaux concepts de services. Le point de départ le plus important est le suivant : on n'a pas d'objectif clair ou de vision du produit en tête, mais on se laisse guider de manière conséquente par des phénomènes d'utilisateurs étudiés.
La première phase, la plus importante, est la collecte de données. Dans cette phase d'apprentissage quantitative, des entretiens semi-standardisés et des observations sont réalisés avec les clients potentiels. Dans les interviews transcrites, on recherche des phénomènes concordants, qui sont ensuite classés par thèmes. Dans cette liste, on trouvera plus tard une poignée de PainPoints et de défis. Un autre outil important dans la phase d'"analyse" est notre Value Proposition Canvas. Celui-ci nous permet d'élaborer les premières solutions hypothétiques pour les points de la liste. Il s'agit maintenant de déterminer si les solutions proposées vont dans la bonne direction. Pour ce faire, les concepts de services sont mis en œuvre avec des prototypes très rudimentaires. Ces prototypes (sur papier) permettent déjà de recueillir les premières réactions des clients à l'aide de tests utilisateurs. En résumé, la démarche est la suivante : Apprendre, analyser, émettre des hypothèses, tester. Les outils utilisés : Guide d'entretien, logiciel de codage axial, Value Proposition Canvas, prototypage et tests utilisateurs.

Vous êtes également actif dans le domaine de "l'expérience mobile". Il est évident que le téléphone portable est l'un des points de contact marketing par excellence - mais quelles sont les tendances actuelles dans ce domaine ?

Ces dernières années, les nouvelles technologies ont toujours été au premier plan dans le domaine du mobile. Code QR, beacon, chatbots, voix, NFC, etc. De nombreux ballons d'essai ont été lancés au fil des ans. Mais aucune tendance n'a vraiment porté le Saint Graal dans le marketing et ne s'est révélée être une poule aux œufs d'or. Ce n'est pas surprenant, car une technologie séparée de l'expérience n'est pas prometteuse. Dans le sillage de la focalisation générale du marché sur le parcours client, la tendance la plus importante sur le téléphone portable est actuellement l'expérience. Les technologies sont devenues secondaires. Mais la question de savoir comment les combiner correctement est devenue centrale. Nous avons la chance de nous être longuement penchés sur toutes ces technologies au cours des dernières années, mais nous n'en avons pas fait notre modèle d'entreprise. Nous connaissons donc les avantages et les inconvénients de ces technologies et pouvons réagir au mieux aux défis posés par la tendance "Mobile Experience".

Enfin, la troisième compétence de votre entreprise : la "convivialité". La main sur le cœur - pourquoi de nombreux sites web ou applications sont-ils encore aujourd'hui si mal conçus ?

Si l'on veut vraiment gâcher sa journée, il suffit de passer quelques heures à lire les critiques de l'Appstore. On y trouve des commentaires sans complaisance sur la mauvaise ergonomie. Je pense que la raison pour laquelle de nombreux points de contact numériques ne sont pas conçus de manière conviviale aujourd'hui encore est la vision de l'intérieur du point de vue du designer ou du propriétaire du produit. Ce n'est pas parce que c'est beau que c'est forcément convivial. En matière d'utilisabilité, il ne faut jamais négliger la perspective du client. Lors de l'évaluation du design ou de l'utilisabilité finale, une seule personne a vraiment son mot à dire. Et c'est l'utilisateur. Si je veux une bonne utilisabilité pour mon produit, je ne peux pas faire l'impasse sur les tests et les analyses d'utilisabilité. Actuellement, seules 55% des entreprises effectuent des tests d'utilisabilité pour leurs produits. Le surcroît de travail occasionné par les tests d'utilisabilité pendant la phase de conception est largement rentabilisé après la mise en service. En effet, la résolution d'un problème lors du développement coûte dix fois plus cher que la résolution d'un problème lors de la conception, et cent fois plus cher si l'on tente de résoudre le problème dans un produit déjà publié.

Lorsque les gens ne trouvent pas ce qu'ils cherchent sur un site web ou dans une application : Quelle patience ont-ils pour faire des recherches ? Et quand abandonnent-ils le processus ?

Selon des recherches, la patience de l'utilisateur dure exactement neuf secondes. Si dans ce laps de temps, l'utilisateur n'obtient pas à peu près ce qu'il souhaite, il s'en va. La durée de visite d'une page peut d'ailleurs être parfaitement analysée et augmentée grâce à l'Usability Testing.

Quelles sont les erreurs que vous rencontrez le plus souvent dans le domaine de l'utilisabilité ?

Dans une enquête, 46 % des acheteurs en ligne indiquent que la raison pour laquelle ils quittent un site web est qu'ils ne peuvent pas dire ce que l'entreprise fait exactement. En d'autres termes, ils ne trouvent tout simplement pas les informations de contact. Ou en ce qui concerne les éléments de design, on constate souvent un mélange de ce que l'on appelle les "user patterns". C'est-à-dire lorsque, par exemple, un élément de design au même look - au sein de l'application - assume soudain une autre tâche. Ou lorsque l'utilisateur se voit proposer quatre appels à l'action différents sur une même page. Il ne s'agit là que de petites erreurs d'utilisabilité que l'on peut corriger assez rapidement. Mais ce qui arrive malheureusement aussi souvent et qui est en fait une énorme erreur, c'est lorsque l'utilisabilité ne tient pas compte des personnes souffrant d'un handicap. Les tests d'utilisabilité avec des personnes handicapées sont d'ailleurs très inspirants et enrichissants pour toutes les personnes présentes. Je suis très reconnaissant d'avoir pu en faire l'expérience à plusieurs reprises.

De nombreuses entreprises hésitent à réaliser un audit d'utilisabilité. Ces processus sont souvent longs, complexes et coûteux. Vous avez cependant pensé à quelque chose pendant le lockdown de Corona pour faire tomber les inhibitions, n'est-ce pas ?

Oui, c'est exact. Vous faites allusion à notre nouvelle offre "Usability-Level-Agreement". Un test d'utilisabilité sous forme d'abonnement. Avec ce produit, il ne s'agit toutefois pas seulement de faire quelque chose de moins cher, mais aussi de savoir comment maintenir l'utilisabilité d'un produit à un niveau élevé de manière durable et à long terme. En règle générale, une analyse Monster est commandée une seule fois avant un relancement prévu. Les connaissances et les retours des utilisateurs sont ensuite intégrés dans un tout nouveau design avec une expérience utilisateur complètement différente. Le budget est ensuite épuisé, mais le site web est en fait déjà rempli d'hypothèses. Un suivi ou une observation ponctuelle permettrait dans ce cas d'éviter que le même projet n'engloutisse à nouveau une somme importante pour une nouvelle optimisation après un ou deux ans.

Cela faisait longtemps que nous songions à simplifier les processus de test et à abaisser ainsi les obstacles à un contrôle régulier de l'utilisabilité. Mais c'est à la suite d'une réunion avec une PME de taille moyenne, au cours de laquelle la discussion peu appréciée sur les coûts élevés est apparue, que nous nous sommes penchés de plus près sur cette thématique. Lorsque nous avons observé au cours des dernières semaines à quel point une situation comme le lockdown pouvait accélérer le changement de comportement des utilisateurs, il était clair pour nous que nous devions mettre nos projets en pratique le plus rapidement possible.

Pourquoi une observation continue de l'utilisabilité est-elle nécessaire ? Cela ne ressemble-t-il pas à un argument de vente pour une prestation de conseil permanente ?

La situation de blocage de COVID a clairement montré à quel point les habitudes des utilisateurs peuvent changer rapidement et radicalement. D'une part, de nouveaux outils ont été adaptés en l'espace de quelques semaines, alors que d'autre part, les applications existantes ont parfois été soudainement perçues comme compliquées. La prise de conscience que l'utilisabilité des points de contact numériques est un bien rapidement éphémère a, espérons-le, atteint tous les Product Owners et Marketing Managers. La conséquence logique est donc le soin, l'observation et l'adaptation permanents de l'utilisabilité. Pour les grandes entreprises disposant de nombreuses ressources UX internes, cela ne pose aucun problème. Mais les PME qui font développer leurs logiciels, apps ou sites web en externe sur la base d'un projet n'ont pas prévu un tel scénario. Notre abonnement de service permet de calculer cela et de le rendre transparent dans le budget.

Comment dois-je me représenter exactement l'abonnement au test d'utilisabilité ?

Notre Usability Level Agreement combine différentes méthodes et intervalles de test quantitatifs et qualitatifs et les regroupe en un modèle d'abonnement en quatre variantes de prestations différentes. Il s'agit en fait du complément logique et nécessaire à un SLA (Service Level Agreement) tel qu'il est utilisé pour les applications, les sites web ou les logiciels.

Alors que le SLA veille à ce que le logiciel soit toujours à jour et que le code soit maintenu, le User Level Agreement est responsable du maintien de l'utilisabilité d'une application au plus haut niveau et de sa capacité à s'adapter en permanence aux changements de comportement des utilisateurs. Nos clients bénéficient ainsi d'un accompagnement UX transparent et calculable et d'une amélioration constante de l'utilisabilité de leurs points de contact. Selon la version de l'abonnement, on obtient chaque année jusqu'à 650 résultats de tests individuels. Je ne peux pas imaginer un meilleur moyen de suivre le comportement des utilisateurs sur une base régulière.

Considérez-vous les offres d'abonnement comme votre nouveau produit comme un modèle pouvant être étendu à d'autres domaines de services numériques ?

Il nous a fallu beaucoup de temps et de formules Excel pour calculer les variantes de prestations. De ce point de vue, nous pourrions même mettre en ligne un système de réservation qui s'étendrait aux ressources et aux outils internes et permettrait aux clients de se constituer un "package" mensuel. Oui, je peux tout à fait imaginer le modèle d'abonnement évolutif pour d'autres services numériques. En fin de compte, l'utilisation d'abonnements de services serait une situation gagnant-gagnant. En tant qu'entrepreneur, je peux planifier mes ressources internes et mes outils à moyen terme, et le client bénéficie d'une transparence totale et d'une possibilité de calculer ses dépenses. Nous n'avons encore rien envisagé, mais si un lecteur s'enthousiasme pour cette forme de collaboration, je me réjouis d'en discuter avec lui.