Sept facteurs pour une transmission réussie de la stratégie aux collaborateurs

Comment une entreprise peut-elle communiquer sa stratégie le plus efficacement possible à ses collaborateurs ?PAR BASTIAN SCHNEIDER* et PHILIPPE WICKI**C'est précisément à notre époque, où la transformation permanente est devenue la règle, que l'orientation, l'inspiration et la motivation des collaborateurs revêtent une importance particulière.Le potentiel d'une entreprise est illimité. Si l'on parvient à entraîner les collaborateurs sur la voie de l'avenir. S'ils poursuivent ensemble un objectif clair. S'ils deviennent les porte-drapeaux des ambitions de l'entreprise.Les collaborateurs ne connaissent pas la stratégie de l'établissementLa pratique montre toutefois que c'est précisément là que le bât blesse. Rares sont les entreprises qui parviennent à communiquer leur stratégie à leurs collaborateurs. Une étude de Kaplan & Norton, publiée dans la "Harvard Business Review" en 2005, l'a démontré : En moyenne, 95% des collaborateurs ne connaissent ou ne comprennent pas du tout la stratégie de leur entreprise. Or, si vos collaborateurs ne connaissent pas ou ne comprennent pas votre stratégie, comment peuvent-ils agir conformément aux ambitions de votre entreprise ? Le risque est grand que votre entreprise n'avance pas d'un pouce et que les stratégies visionnaires restent des tigres de papier édentés. Il existe d'innombrables études sur le thème de la "mise en œuvre des stratégies". Et elles montrent toutes qu'entre 60 et 80% des stratégies d'entreprise échouent lors de leur mise en œuvre. 60-80% ! C'est un chiffre effrayant. Et pour beaucoup, l'échec est programmé dès le début. Parce que la communication de la stratégie aux collaborateurs n'a pas fonctionné. Et parce que l'on n'a pas suffisamment pris en compte la culture de l'entreprise. "Culture eats strategy for breakfast" - c'est ce que Peter Drucker disait déjà il y a de nombreuses années.L'exemple de DaimlerChryslerIl y a par exemple le cas bien connu de DaimlerChrysler. La fusion a été présentée à l'extérieur comme un "merger of equals", alors qu'en réalité, les deux entreprises n'auraient pas pu être différentes. D'un côté, il y avait la culture allemande de Daimler : fortement hiérarchisée, très conservatrice, efficace et soucieuse de sécurité. De l'autre, Chrysler, une entreprise dirigée de manière égalitaire, avec des hiérarchies plates, courageuse et fonceuse, qui encourageait la créativité et essayait toujours de nouvelles choses. En bref, les Souabes sérieux ont rencontré les Américains. Et cela n'a tout simplement pas fonctionné du tout. On n'a tout simplement pas suffisamment étudié les deux cultures et on n'a pas réussi à former un objectif commun, ni à développer une identité homogène.L'exemple de VolkswagenEt puis il y a l'exemple de Volkswagen. Il montre que l'on ne peut pas forcer la mise en œuvre d'une stratégie en exerçant une pression. L'ex-patron de Volkswagen, Martin Winterkorn, avait annoncé en 2012 vouloir réduire les émissions de CO₂-de sa flotte de 30% d'ici la fin de l'année. Cet objectif ambitieux n'était pas techniquement réalisable en si peu de temps. Les ingénieurs de VW ont donc commencé à manipuler les valeurs exigées avec des mesures non autorisées. Mais comment en arrive-t-on à ce que des ingénieurs commencent à tricher ? Selon les initiés, une culture de la peur aurait régné sous Winterkorn. S'il n'était pas réaliste d'achever un projet dans les délais impartis, presque plus personne n'osait demander plus de temps, car la réalisation des objectifs dans les délais était exigée d'une main de fer. Insidieusement, une culture de la triche s'est développée et s'est répandue comme un virus dans toute l'organisation : Une conception réussie de l'avenir échoue souvent à cause de la manière dont on communique. Lorsque l'on ne tient pas assez compte de la culture d'entreprise. Lorsque le fossé entre la stratégie de l'entreprise et les collaborateurs ne peut pas être comblé. Le problème de la mise en œuvre de la stratégie est donc aussi en grande partie un problème de communication de la stratégie ! Comment gérer ce problème et comment le résoudre au mieux ?La marque comme outil de médiation interneL'instrument de communication le plus efficace d'une entreprise est sa marque. Une marque donne une orientation et aide les gens à prendre des décisions. Cela vaut bien sûr pour le marché, en ce qui concerne les clients. Mais cela s'applique aussi, avec la même pertinence, à l'intérieur de l'entreprise, en ce qui concerne les collaborateurs. Si ces derniers savent exactement ce que représente leur entreprise, ils peuvent prendre beaucoup plus facilement, plus clairement et mieux des décisions dans la bonne direction - par exemple dans le sens de la stratégie d'entreprise.Dans le cadre de la communication de la stratégie, la marque aide donc efficacement à exprimer la vision d'avenir et à la rendre perceptible dès aujourd'hui auprès des collaborateurs. La marque montre où le voyage doit mener et met en évidence tout ce qui est nécessaire pour y parvenir. En outre, elle permet de s'adresser aux gens de manière globale. Pas seulement avec des faits rationnels, mais aussi et surtout avec des émotions. Avec la marque, on parvient à déclencher quelque chose chez les gens. La jeune génération de collaborateurs, la génération Y, orientée vers les émotions, qui se précipite dans les entreprises depuis quelques années et qui voudrait déjà s'asseoir hier dans le fauteuil du chef, peut être inspirée efficacement par la marque et être touchée par les émotions.En tant qu'instrument de transmission de la stratégie, la marque agit ainsi de trois manières:1) comme une boussole, en transmettant aux gens une image claire de l'objectif et en leur montrant dans quelle direction on va;2) comme un accélérateur, en inspirant et en motivant les collaborateurs pour la voie indiquée;3) comme un volant, en aidant concrètement les collaborateurs dans l'action opérationnelle à prendre plus facilement et plus clairement des décisions dans la bonne direction.De nombreuses entreprises utilisent cette force de la marque pour transmettre avec succès leurs stratégies à leurs collaborateurs. En voici deux exemples. L'exemple de GoogleLe cofondateur de Google, Larry Page, invite ses collaborateurs à croire en des idées folles et est ouvert à "tout ce qui pourrait vraiment changer le monde". Cette idée inspirante est au-dessus de la stratégie de croissance incroyablement ambitieuse, guide les collaborateurs et permet à Google de pénétrer continuellement dans de nouveaux secteurs. Partant d'un moteur de recherche, l'entreprise a développé d'autres services basés sur Internet avec Chrome, Google Maps ou Picasa, a mis sur le marché du matériel comme des smartphones ou des Chrome-Books ou travaille sur des voitures à conduite autonome et des lunettes numériques comme Google Glass. Toutes choses qui ont fondamentalement changé le monde ou qui ont le potentiel de le faire. Ce modèle tient également compte du fait que l'on a le droit de faire des erreurs et que des projets peuvent être abandonnés, comme par exemple les Google Glass. Aujourd'hui, Google travaille sur une lentille que l'on peut porter directement sur l'œil, au lieu de porter des lunettes. Comme vous pouvez le constater : Google est en perpétuelle transformation. La seule constante dans ce processus est la marque, qui donne une direction claire à ce changement et guide les collaborateurs.L'exemple de SwisscomMais les entreprises de la "nouvelle économie" ne sont pas les seules à réussir à communiquer leur stratégie aux collaborateurs par le biais de leur marque. Un bon exemple de la "vieille économie" est Swisscom. En tant qu'entreprise avec une tradition de près de 100 ans et un passé d'entreprise publique, Swisscom a réussi, au cours des dix dernières années, à se transformer d'un monopoleur plutôt lent en une entreprise agile, dynamique et orientée vers l'avenir. Le rebranding en 2008 a joué un rôle incroyablement important dans cette évolution. En interne, il a aidé à montrer aux collaborateurs dans quelle direction nous voulions nous développer et en externe, il a permis à Swisscom d'être perçue comme une entreprise moderne et innovante. Nous savons par expérience à quel point les gens sont orientés vers la marque et à quel point le storytelling sur la marque est important en interne.Facteurs de réussite de la médiation stratégique orientée vers la marqueSi vous souhaitez mobiliser votre marque comme outil de médiation stratégique, les points suivants ont fait leurs preuves dans la pratique :

Facteur de réussite 1 : Communiquer le sens derrière la stratégie

Au début, il y a le pourquoi ! Faites comprendre le sens de tous les changements et de toutes les mesures. Présentez une image claire de l'objectif que votre entreprise veut atteindre dans le monde. Exprimez cette image sous la forme d'une idée inspirante, de préférence de manière à ce qu'elle puisse être facilement mémorisée et transmise. Roche en est un bel exemple. Avec "doing now what patients need next", Roche a réussi à exprimer de manière impressionnante le sens qui se cache derrière l'orientation stratégique de l'entreprise.

Facteur de réussite 2 : utiliser le storytelling émotionnel

Créez cette image cible de manière émotionnelle. Utilisez pour cela toutes les possibilités de communication, d'un branding attractif de l'image cible à un storytelling professionnel et orienté vers le groupe cible, en passant par des visuels clés faciles à retenir pour les contenus clés de votre stratégie.

Facteur de réussite 3 : procéder de manière intelligente et progressive

Procédez par étapes et de haut en bas lors du placement. Convainquez d'abord le top management en tant que force de vente suprême du développement stratégique de l'entreprise. Elle doit être unie derrière la nouvelle orientation et se présenter en conséquence en interne. Impliquez ensuite les leaders d'opinion informels. Il y en a à tous les niveaux et dans tous les départements. Si vous parvenez à les faire comprendre la nouvelle stratégie, ils seront un moteur important pour la communiquer à tous les collaborateurs. Ce n'est qu'alors, dans une troisième étape, que vous devriez vous adresser à l'opinion publique interne à grande échelle et à tous les collaborateurs.

Facteur de réussite 4 : renforcer de manière ciblée le management intermédiaire

Renforcez le management intermédiaire. Il est la principale charnière entre le top management et les collaborateurs. Ses représentants ont un accès direct aux deux parties, sentent ce qui se passe sur le front et savent ce que la stratégie exige en ce moment. Mais pour pouvoir assumer efficacement leur fonction de charnière, ils ont besoin d'un soutien concret, par exemple sous la forme de formations à la communication et au comportement, d'outils de transmission multimédia au lieu de présentations PPT ennuyeuses et d'exemples de réussite convaincants tirés de différents services de l'entreprise.

Facteur de réussite 5 : mettre en scène l'ouverture de manière impressionnante

Mettez en scène le début sous la forme d'un événement impressionnant. Chaque communication de stratégie a besoin d'une impulsion initiale. Un coup d'envoi fort qui montre clairement qu'une nouvelle ère commence dans le développement de l'entreprise. Un événement qui crée une atmosphère de renouveau dans l'entreprise et qui, des années plus tard, sera encore présent dans l'esprit des collaborateurs sous la forme d'images souvenirs vivantes. Un tel événement peut être bruyant et doit se dérouler de manière nettement différente de ce qui se faisait jusqu'à présent.

Facteur de réussite 6 : Impliquer personnellement les collaborateurs

Veillez à ce que les collaborateurs s'impliquent personnellement et activement dans les contenus et les conséquences de la nouvelle stratégie. Évitez les exposés purement frontaux et utilisez des techniques de transmission interactives qui sont amusantes et qui stimulent l'échange entre les collaborateurs. Il existe ici un arsenal inépuisable de possibilités, allant des jeux aux votes en direct assistés électroniquement, en passant par des formats de discussion et d'atelier.

Facteur de réussite 7 : persévérer

Prenez au sérieux le thème de la transmission de la stratégie à long terme et persévérez. La communication d'une nouvelle orientation substantielle ne se fait pas du jour au lendemain ni en une seule fois. L'énergie ainsi créée s'épuise rapidement et est à nouveau recouverte par les thèmes et les problèmes quotidiens. Considérez la transmission de la stratégie comme un processus continu. Les gens sont des créatures d'habitude et n'intériorisent de nouveaux points de vue qu'avec le temps. C'est pourquoi l'atmosphère de renouveau créée devrait ensuite être transmise de manière conséquente par le biais des canaux de communication internes. La nouvelle stratégie doit toujours être concrètement perceptible pour les collaborateurs. Pour cela, il faut un concept de communication interne à long terme. La plupart du temps, de nouveaux instruments doivent être créés à cet effet. Les médias numériques offrent justement un énorme potentiel à cet égard, que la plupart des entreprises n'utilisent pas encore correctement.ConclusionSi vous tenez compte de ces 7 points, vous augmentez significativement la probabilité d'une transmission réussie de la stratégie. Vous atteindrez alors vos collaborateurs de manière efficace et préparerez la voie à une conception dynamique de l'avenir dans votre entreprise. Avec vos collaborateurs dans le bateau, qu'est-ce qui peut être possible ? Nous en sommes fermement convaincus : le potentiel de votre entreprise est sans limites !